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商业银行招聘客户经理信号博弈分析 　　[摘 要]商业银行的客户经理是其拓展客户、维护客户、营销产品、做大做强业务的员工群体,经过多年的业务运作,他们已经成为商业银行参与同业竞争和促进自我发展的骨干队伍,由此也形成了其客户经理制的核心。为了拥有一支善经营、懂营销的客户经理队伍,商业银行应该根据自身的工作需要进行合理选择,而要达到这一要求,公开进行招聘则成为商业银行选择客户经理的首要环节。但是由于客观上的信息不对称性,招聘容易出现市场完全成功、部分成功、接近失败和完全失败四种不同性质和效率的市场均衡,其中只有市场完全成功是最理想和最有效率的均衡。同时实行试用期和合理的薪酬设计、提高包装成本、加大惩罚力度和信用缺失代价以及完善客户经理信用机制是实现市场完全成功的分离均衡的有效办法。 　　[关键词]客户经理 招聘 信息不对称 信号博弈 均衡分析 　　 　　一、引言 　　随着我国市场经济的不断深化,国内的银行业也随之迅速发展,同时外资银行逐步获准经营人民币业务,我国的商业银行与外资银行之间的竞争态势已经由原来模糊的理论推导,悄然转化为以国内股份制商业银行为主体,与外资银行在外部经营和内部管理等具体环节的直接较量,传统的银行体制和经营理念与国际金融业的发展已经很不适应,不仅不能满足我国社会对金融产品和金融服务的需要,而且在一定程度上影响着社会经济的充分发展。 　　产生于20世纪80年代西方发达国家的商业银行客户经理制这一金融创新成果,经过了20多年的发展,逐步产生巨大的管理效应,从而风靡国际商业银行领域,被美国、欧盟、日本以及港澳台等国家和地区的商业银行普遍接受和实施,正逐步走向成熟,并且已经成为银行业发展必不可少的一个助推器。因此引入客户经理制己成为我国商业银行改革与发展的内在要求。1995年中国农业银行广东省顺德支行率先在系统内试行客户经理制,为我国金融创新提出一种新思路,此后各大国有商业银行都把客户经理制的实施提上了议事日程。1997年中国建设银行厦门分行在全国银行系统推出客户经理制,中国银行在1999年推出《中国银行公司业务客户经理制(草稿)》和《中国银行业务客户经理资格经理审查和等级序列认证实施细则(讨论稿)》,2000年中国工商银行湛江分行实施客户经理制。当然其他股份制银行也不甘落后,中信实业银行于1998年底就提出了推广客户经理制,招商银行则于2002年在支行层面普遍设立了个人银行部,建了除柜面服务以外的客户经理队伍。中国交通银行办公室也于2004年6月下发了《关于印发交通银行客户经理制推行指导意见的通知》, 对其所辖客户经理的队伍建设明确提出了指导意见。可以说,到了2009年,各家商业银行都已设置了专门的客户经理管理部门,形成了各具特色的客户经理队伍,他们活跃在社会经济生活之中,为各自的业务发展发挥着积极的推动作用。 　　客户经理制改变了传统的银企关系,使之成为银行――客户经理――企业之间独特的委托代理关系,而客户经理就是这一新型银企关系的核心。商业银行应该根据自身的发展需要选择合适的客户经理,而招聘则是商业银行选择客户经理的首要环节,通过招聘,应聘者在自身利益最大化条件下来决定是否作为客户经理为商业银行服务,而商业银行通过招聘环节,在考虑招聘成本、聘用薪酬以及客户经理可能为自己带来的效用等因素下,选择合适的人才作为客户经理。实质上商业银行招聘客户经理过程就是在信息不对称情况下双方相互决策的过程,可以用博弈论的思想方法来加以分析。 　　二、商业银行招聘客户经理的博弈分析 　　商业银行招聘客户经理活动本身就是一种信息不对称下的委托代理模型,对于这种情况可以借鉴阿克劳夫(Akerlof,1970)的旧车市场模型(Lemons model)。银行招聘客户经理的活动中,招聘双方的行为显然是一种博弈行为:一方面,由于双方信息不对称的存在,该博弈是不完全信息博弈;另一方面,整个招聘过程经过银行发布招聘信息、应聘者进行应聘、做出选择、银行雇佣、追究违约责任等过程,该博弈还可以看成是动态博弈。商业银行招聘客户经理既可以从银行内部选拔,也可以进行外部社会招聘,本文以从外部招聘客户经理为例加以说明。 　　1.模型基本假设 　　(1)招聘双方的参与人都是理性的,严格追求自身利益最大化。 　　(2)应聘者有能力高、低两种情况,获得这两种能力所花费的成本分别为和,。商业银行只能根据应聘者能力水平(学历、职称、从业经历和社会关系等)来判断其实际能力,作出雇佣与否。 　　(3)商业银行的全部可选策略包括雇佣或不雇佣,应聘者的全部可选策略包括要高薪或要低薪,分别用和表示,且,应聘者在实际能力高、低时对商业银行的实际贡献价值为和。应聘者在能力高时可以选择要高薪或要低薪,而且在能力低时同样也可以选择要高薪或要低薪。C1为能力低的应