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匹配―弱势经销商催化器 　　处理好厂方关系和强化自我，是与强势品牌良好合作的两大方面。管理和运作水平的提升，是经销商取得话语权的基础和保障。 　　 　　当厂方利用其品牌优势强行打压，通过断货、扣费用甚至开发新经销商等手段威胁弱势经销商时，很多人会认为是厂大欺商。其实，很多情形是，厂方人员奉行公司的发展策略以及品牌的运作方式，而经销商在运作过程中不尽如人意，甚至反其道而行之，导致厂方感觉经销商的思维、策略、实力已经与自己的品牌发展不匹配了。不匹配导致厂方采取很多措施跟进，试图达到自己的目的。当然，也不排除个别厂方人员因为个人情绪，公报私仇，诋毁经销商。无论从哪个角度出发，经销商既然认可厂方的品牌和发展思路，并想继续合作下去，就必须处理好和厂方的关系，遵循厂方的政策和策略，积极跟进，同时也要强化自己的实力和运作能力，让厂方感觉到“舍我其谁”，取得主动权。处理好厂方关系和强化自我是与强势品牌维持良好合作关系的两大方面。 　　马总是国内一家大型饮料企业的一级经销商，合作长达6年之久，然而公司在2010年推出新的单品，该区域客户经理没有和马总深度沟通就在当地重新开发了一个实力更强的经销商，只保留马总的老品牌经销权。其实，双方一直存在市场精耕和费用投入方面的矛盾，该客户经理为了提升销售业绩，就将新品转交给积极性较高的经销商。为此，老经销商市场开发热情更低，厂方支持也更少，市场在磨合中动荡。经过一年时间，新品客户激情高涨，获得不少利润，并对老品虎视眈眈。马总靠该品牌起家，但近年该公司大刀阔斧的改革和运用电脑、数据、渠道精耕等营销手法，让马总应接不暇，心有余而力不足，影响力慢慢衰落。马总其实不甘心，但是处境却越来越被动，还可能因矛盾激化失去全部经销权。 　　在这个案例中，经销商自身有三个薄弱方面：第一，没有与时俱进，让厂方重视自己，因为有重视才会有尊重。第二，在与厂方人员交涉过程中总是暴露不快和矛盾，没有顺畅沟通，而是挤压矛盾。第三，缺乏居安思危的远见，没有建立起自己的渠道壁垒，强势的渠道资源才是经销商谈判的筹码，没有哪一个厂家愿意砍掉渠道完善的经销商。 　　弱势经销商与强势品牌如何合作？ 　　 　　不匹配，先谦逊 　　无论经销商实力强还是弱，都要保持低调的态度，但又要有恒强的精神，让厂方感觉到自己虽然可能目前实力不足，但可以通过努力和完善达到新的高度，给予厂方信心，让厂方信任自己。当然，经销商还是要做具体的改革推进，不断完善自己，但至少自己的沟通表述和精神先要得到厂方认可。很多老经销在与强势品牌合作过一段时间后，厂方要清洗经销商群体时，抱着自己当年功劳怎么大的态度，在厂方人员面前不讲将来的市场如何运作，而是侃侃而谈他日之勇。时间长了，厂方人员会反感和不屑。不如保持谦虚态度，请厂方人员给予实际的指导和发展意见，说实话，做实事，更有利于双方的尊重和未来关系的发展。 　　 　　不匹配，先规范 　　很多老经销商习惯于自己“当年”那一套，无视新的制度和方法，很容易招致厂方人员的不满。因为厂方人员也是在按照流程做自己的事情，经销商的不配合就是对厂方人员的不尊重，长此以往双方关系就会紧张。其实，做规范的事情，甚至经销商公司化管理已经是个趋势，很多大品牌在选择经销商时，对其管理水平、硬件、软件配备及是否公司化运营都有要求。因此，经销商也应规范做事，支持对方的工作流程。经销商没有公司化的，可以请厂方人员给予公司化运营的指导，标准制度、团队、文化的建设也有利于自身的发展和与经销品牌的匹配。经销商管理和运作水平的提升，也是博得话语权的基础和保障。 　　 　　正视问题，和厂家保持顺畅沟通 　　厂商矛盾是客观存在和不可避免的，对于工作中的矛盾，应尽早解决，不要积累矛盾，造成不必要的合作障碍。顺畅的沟通是解决矛盾的有效方式，双方可以就某些观点和操作进行商谈。例如某次市场推广，由双方权衡，经销商可以执行的要爽快配合，确实有难度的，要求厂方人员申请支持。但很多时候，经销商一听厂方要做活动，反感很大，一口回绝，而厂方又需要执行统一活动，矛盾冲突凸显，互相怄气。这样解决不了问题，很多事情需要坐下来商讨。经销商一定要跟厂家沟通好，阐明自己的现实情况，取得厂家的理解，谋求更合理的共赢方式，而不是怨天尤人。 　　 　　大方针追随，顺势发展，做出典范 　　大方针的追随是经销商必须做的，同时也是顺势突出的捷径。厂家执行的全国市场活动意义重大，基本没有商讨余地，需要经销商义务配合，与其做无用的搪塞，不如积极配合做出典范，得到厂方认可。这样的活动厂方都会给予充足的费用支持，经销商也可以利用这个时机，将市场进一步激活和做扎实。很多老经销商平时积累了许多小问题，若在大的问题上依然是对峙的态度，就会被厂方抓典型，受到大的处罚，甚至被淘汰。经销商和厂方的合作，