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动成长变动惠普之道 　　 　　如果把IBM比作一头步伐稳重的大象，惠普更像一条灵活善变的巨龙，以创新的精神、灵敏的嗅觉，锁定了自己的高速增长之道。 　　 　　在庄正松的眼里，惠普(HP)董事会主席、首席执行官兼总裁马克?赫德是一位有着独特魅力的人。至于怎样独特，这位已在惠普工作17年、现为中国惠普有限公司的高级副总裁一时也无法概括全面。 　　他这样描述马克：“他谈事情总是很简单，不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。” 　　“举一个例子，以前我们讲广告，说惠普花了多少钱在广告上，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上，你赚了多少，非常直接。” 　　或许大家觉得这样做有点“现实”和“功利”，全然不是惠普几年前的风格。可是，“如果现在惠普停留在5年、10年前，惠普活不了”。惠普之所以有竞争力，就是因为“与时俱进，根据时代的变化做调整”。 　　“马克是很直接的，他的直接能让每一个人、每一个同事都感觉到。”就是这样一个“因时而生”的总裁，这样简单、直接，有别于其他领导人的风格，发挥了巨大作用，他在上任一年后，带领惠普创造了彪炳史册的业绩。诞生于硅谷一个狭小车库中的惠普，经过67年的成长，2006年首次超越IBM，成为世界IT业新的蓝色巨人。 　　一个卓越的领导人，其行事风格，总是或多或少地带有公司的文化烙印。创新，正是马克与生俱来的风格，也是惠普60多年来所秉承的最宝贵的基因。 　　 　　勾画“动力铁三角” 　　 　　马克不仅仅习惯于用数字说话，还擅长描画惠普可执行的宏伟蓝图。 　　“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。”这是马克的名言。然而，“又叫马儿快跑，又叫马儿不吃草”，听起来简直像天方夜谭的想法，怎样才能成为现实？ 　　马克用“动力铁三角”形象地说明公司发展的动力结构，要求在成长、效率、资本策略三个方面开展工作，其中的“成长”，是指公司要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，其源动力就是创新。 　　根据惠普2006年的财报，惠普2006财年获得了高速增长，根据非公认会计准则运营利润达到了74亿美元，创造了年同比增长34.5%的奇迹，其中TSG、PSG、IPG三大集团分别增长42%、68%和23%；营业收入更是创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM成为世界上最大的IT公司。 　　“我们以强劲的收入增长、主要业务利润的全面提升和运营中稳定的现金流为2006财年画上了一个完美的句号。”马克兴奋地表示。由此可见，他的公司发展“动力铁三角”结构模型初显成效。 　　马克再次印证了“成长”的重要。的确，早在马克之前，这一点就显示出了神威。或许可以说，这是惠普超越IBM的关键因素。 　　 　　“成长”与保守的对决 　　 　　“成长”需要超前的战略眼光，早在5年前，惠普在选择业务增长点上就表现出斩钉截铁的魄力，也因此成就了今天拥有强大竞争力的惠普。 　　2002年，惠普花费240亿美元巨资收购康柏，在业内引起轩然大波，之后一度表现不佳的业绩、明星总裁卡莉的黯然离去等等，也成为业界的话柄。 　　“如果惠普坚持走大客户路线的话，卖掉PC，走IBM的老路会是一个稳妥的选择。”资深分析师程宏认为。 　　惠普岂不明白这样的忠告？但是，与当时的IBM预见“增长在企业级服务”不同，当时的惠普更坚信未来业务的增长点在IT消费市场。 　　由于两家公司对未来市场增长点预见的差异，惠普于2002年收购康柏，奠定了全面向数字消费市场扩展的基础；而IBM于2003年收购了顾问公司PWC，随后卖掉了PC业务。 　　合并康柏之后，惠普在底端服务器、PC机、打印机等产品市场的占有率均为第一，奠定了与IBM竞争计算机产业领导地位的基础。2002财年，惠普的营业收入达到了720亿美元，成为仅次于IBM的全球IT业老二。“在强大的整体面前，单个的个体优势将不堪一击。”赛迪顾问分析师文芳认为。的确，并购是企业获取竞争优势和市场领导地位的有效手段之一。之后，惠普接连并购了TANDEM、DEC等公司，拥有了最齐全的产品线。 　　2006年8月，由TSG集团推动，并在“中国惠普2006服务论坛”上提出的“适应性运维”策略，以及花费45亿美元巨资买下软件公司美科利等，这一系列举动都表明惠普正在试图通过IT服务将公司引向新的方向。以目前的发展态势来看，惠普正在将适应性IT基础设施、适应性运维服务、信息安全、IT服务管理等作为其重要的利润增长点。 　　2006年11月14日，惠普更是在中国首次提出了“平衡部署、全面管理”战略，将惠普的整合优势营销提到了前所未有的高度。“通过我们在IT领域的优