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站在宝洁角度看飘柔变与不变 　　飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，也是当时卖得最贵、定位最高的洗护发二合一产品(200毫升的绿飘曾经卖到30元)。此后，飘柔的零售价格虽略有下调，但幅度都不算大．直到2003年11月的某一天，9．9元的飘柔赫然出现在我国的西陲边境重庆市场，行业内外一片哗然：一方面是消费者心理不断在犯嘀咕，怎么会有这样便宜的飘柔洗发水?是不是被假冒了?另一方面是行业人士不断对其“口诛笔伐”，不断质问飘柔的低价洗发水、香皂和沐浴露的品牌运作矛盾和危险性。虽然各有贬褒。但批评的声音显然占着上风，其中不乏有“品牌错位”和“品牌冲突”等各种批判性的论调。 　　 　　飘柔变脸 　　 　　“从原来的30元降到现在超出市民心理底线的9．9元，从原来的高端定位到现在的大众人群，从原来的单身品牌到现在的品牌延伸。”这是飘柔的变。“依然是宝洁的重点营销品牌，依然是宝洁知名度最高的品牌，依然是宝洁进攻对手的核心武器。”这是飘柔的不变。飘柔的营销过程就是宝洁在这种变与不变中不断寻找平衡、调整战略、创新营销的过程。变是为了实现和巩固不变的目标，不变是飘柔变化的核心原点，沿着这个原点去指导飘柔品牌的营销变化是宝洁的决策依据，也是宝洁的一个潜规则。 　　 　　飘柔变脸的背景 　　 　　宝洁在1988年进入中国市场，仅用3年多的时间便实现了盈利，并以年平均40％～50％的速度增长，创下了世界五百强之最。但正如“好景不会常有，好花不能常开”一样，历经了将近十年高速增长之后的宝洁出现了前所未有的负增长。据有关数据显示：广州宝洁1998年的主营业收入是52．42亿，1999年的主营业收入是39．17亿．与1997年80多亿相比，整整下降了一半。此后经过多年的努力和调整，才由2002年开始上升性恢复到75亿元左右。 　　显然，被视为品牌管理鼻祖的宝洁也遇到了一些问题，或者说面对新的市场变化和对手，宝洁有些原有的战略战术不再有效。因此，拥有300多个品牌的宝洁也需要在品牌经营、品牌管理和品牌发展方面寻找突破，甚至改良。2000年6月，保洁在历经了股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的情况下，雷富礼先生在接任CEO的第一天起就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。 　　飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，也是销量最大。所占洗发水市场份额最高的单品。尽管飘柔独占40％的洗发水市场份额，但随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和压力，特别是来自中低端市场的冲击(飘影、拉芳、雕牌、奇强)，几乎让宝洁有点措手不及，疲于应付。痛定思痛，宝洁毅然抛弃原本不屑一顾的价格战，完全放下高高在上的姿态，誓要与中国日化企业在中低端市场上一决高下。为此，宝洁基于大集团利益的考虑，决心拿早已深入人心的“飘柔”试水(包括飘柔洗发水的定位．运作机制，飘柔品牌的延伸等)。可以这样说，飘柔品牌在近几年来的种种让人匪夷所思的举动，皆源于飘柔品牌大众化、大品牌策略的转变，以及进军中低端市场的目标和中国市场竞争环境的需要。 　　 　　飘柔变脸的依据 　　 　　如果飘柔的低价定位和品牌延伸策略失败．达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标，那么给宝洁带来的将是飘柔品牌形象和部分忠实消费者流失的双重损失。这些在宝洁方面肯定也考虑过，之所以要拿飘柔开刀：一方面是飘柔拥有大量的消费群众基础，能给对手最有力的反击；另一方面是飘柔在宝洁的五大洗发水品牌(飘柔、海飞丝、潘婷，沙宣、伊卡璐)中，原本就处在品牌体系中的最低级别，具备了低端市场运作的多种特性。除此之外还由于下列原因的综合考虑： 　　1．宝洁对产品的开发策略是淘汰一代，销售一代，开发一代，储备一代。目前飘柔已经进入了品牌的成熟期，每个品牌都有它的导入期、成长期，成熟期和衰退期，企业必须遵循这一规律行事。 　　2．飘柔是宝洁进入中国市场最早的一个品牌，当初的消费人群现在大多都有30岁左右，而现在有许多飘柔的使用者是学生、蓝领女工、中低收入家庭主妇等，甚至很多四五十岁的妇女也进入这个消费群，消费群体的变化，与之对应的品牌表现、产品诉求和推广方式也应该随之改变。 　　3．宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场．不但没能分得一杯羹，还经常受到中低端品牌的不断骚扰。为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，铺建三四级城乡市场的销售渠道．飘柔有必要作一些有针对性的调整。 　　 　　飘柔变脸的影响 　　 　　宝洁推出9．9元的飘柔正是由守转攻的开始。打着“宝洁出品”字样的产品，即使价格低得让你心跳，也没有人会怀疑它的质量。在这种情况下，宝洁突然旋起广告和