集团管控培训的讲义.ppt

集团品牌战略与产业升级 母公司的品牌集中支出 品牌建设与区域市场 多品牌覆盖消费产品线 咨询，制度文化培养，能力发展促进 5，业务管控之品牌管控 工程机械为什么做品牌？ 某集团中药的多品牌操作 云南白药的品牌化运作 5，业务管控之供应链管控的弊端 供应商管理无序 无法培育共生型供应商，缺乏群众基础 采购管理黑洞多 采购分散无合力 占用流动资金多 5，业务管控之供应链管控 供应链战略 母公司的供应商管理体系 采购招标管理 供应链财务管理 物流效率管理 咨询，制度文化培养，能力发展促进 怡亚通的供应链服务 服饰卖场的曙光—热风模式 集中采购与地采结合的采购体系 5，业务管控之研发管控的弊端 研发贵族化，艺术化 研发与营销脱节 研发费用挪作日常开支 研发绩效管理无方 知识产权，专利管理乏力 高级研发人员匮乏 集中研发管控，研发立项，预算，人员管理与评价集中 研发过程项目化管理 研发绩效评价体系 产学研体系打造，虚拟研发人员管理 研发人员参与到营销中的长效机制 咨询，制度文化培养，能力发展促进 5，业务管控之研发管控 某设计院的设计人员与投标得分挂钩机制 6，重大管控节点之预算管理 预算必须体现战略想法 预算是资源配置的根 预算是管控实施的起点 内部稳定和可靠性，预见性 预算是企业实现主动发展（而非随机）的关键 把预测，假设，规律，可能性和对手反应综合在一起 案例—某集团用预算分配来落实子公司分类 下面的酒店子公司不肯在考核年度里面装修怎么办？ 6，重大管控节点之投资管理 投资信息 投资决策体系 投资管理 投资战略—实业投资，战略性投资，投机，理财，不动产，股权投资 投资绩效评价 温商的第三次创业 新希望的投资论证 6，重大管控节点之资金管理 供应商，经销商处融资 旺季抢单融资（半成品储备和预测） 淡季牺牲货龄融资 收支两条线 改善周转率 轻资产战略 蛋糕店，装修公司，餐饮店，健身馆为何都敢搞连锁？ 6，重大管控节点之战略绩效 1，战略绩效与部门，个人绩效 2，子公司分类考核 3，绩效管理与绩效考核 4，经营分析会 5，偏差分析 6，经济增加值 7，动态绩效考核体系 某电气集团怎样影响子公司的发展和思维？ 7，辅助管控条线之信息管控 外部购买 外部调研 各功能块 原始数据收集 营销 信息子系统 生产采购 信息子系统 财务 信息子系统 人力资源 战略子系统 信息子系统总汇 分析/报告系统 业务单位 集团总部 信息中心(提供技术支持、服务） 决策/实施系统 7，辅助管控条线之审计管理 1，大审计—为子公司服务的内部咨询 2，审计人员的发展 3，老人手在审计部门的价值 4，强大的审计是管控不足的有效弥补 APP的核心远见部 某建筑集团业务熟练的审计部 某食品企业的老人手在审计部发挥的巨大作用 7，辅助管控条线之内控体系 内控五大要素 内控目标： 财务报告的可靠性 经营的效果和效率 现行法规的遵循 内部环境 风险评估 控制措施 信息与沟通 监督检查 内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括： ★诚实和道德观念； ★对能力的要求； ★董事会或审计委员会的参与； ★管理哲学和经营风格； ★组织结构； ★权责的授予； ★人事政策和实务。 风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括： ★经营环境的变化； ★新的人员； ★新的或修改后的信息系统； ★快速增长； ★新技术； ★新生产线、新产品、或新的业务； ★公司改组； ★国外经营； ★会计公告 控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括： ★业绩评价 ★信息加工 ★实物控制 ★职责分离 信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。 监控是一个评价内部控制运行组织的过程 7，辅助管控条线之风险管控 集团型企业的风险管理必须基于管控体系 公司价值增加 影响 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 风险管理策略 建立整体 风险意识 进行集团 风险评估 组织各子公司 展开风险管理 进行风险 管理体系优化 整体风险 能力建设 治理体系 战略管理 组织管控 财务管控 人力资源管控 管控机制 管理报告体系 信息管控 绩效管理 偏差分析 子公司全面风险 管理体系的搭建 设计与影响 建立风险 意识 进行风险 评估 付诸实际 行动 进行衡量 和报告 风险再评估 母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制 第六，集团化运作 母公司改造 子公司改造 工作配合方式改造 控制力的长期建设 1，母公司改造 1、观念问题，由于母公司的价值创造能力往往具有战略性和长期性，在成本意识的主导下，目前的母公司管控能力普遍比