集团管理模式的研究.pptVIP

不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型 财务导向(财务控股) 战略导向(战略管理控股) 运营导向(运营管理控股) 服务 中央部门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 业务运作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 管理方法 领导风格 决策制定 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 总公司作决策 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 下属几乎没有任何决策权 通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响 各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责 子公司作决策 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 经营单元 (子公司/分公司) 经营 战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 经营单元运作的监控 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 责任中心 决策中心 利润中心 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程 批准合并业务计划 审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划 自下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续) 财务导向管理 沟通企业的战略远景 制定经营计划 自上而下的过程 审核经营计划 提交经营计划 自下而上的过程 可提供融资/资金帮助 执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 经营单元 三种集团管理模式中总部的职能定位 为经营单元制定财务绩效目标 战略业务单元 监督经营单元财务绩效 集团批准/备案 * 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 集团总部 战略经营单元 经营单元 集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与 实施和具体决策 指导 决策 / 执行 各管理层次的决策权划分 三种集团管理模式中总部的职能定位 * 通过对U型、H型、M型组织机构的分析，可以归纳母子公司组织体制设置的基本原则 权责分明并适当授权 只有根据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使公司有效运作，协调一致。适当授权是其中的关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过分分权必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争 合理控制管理跨度和组织层次 随着公司经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度必然使人难以承受。设立超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策贯彻与下情上达的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度与组织层次这一矛盾体的“最优区间”必须综合考虑 母子公司组织体制： 设置的基本原则（一） * 决策与执行分开 H型、M型组织体制相对于U型组织体制的进步之处就是将决策职能与执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又具有决策指挥功能 产权经营与产品经营分开 产权经营涉及母公司对子公司的产权控制、对外收购