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第四章 组 织 ??? 第一节 组织职能及作用 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 非正式组织 第一节 组织职能及作用 ?组织的含义:作为名词和动词两种含义 （一）人群集合 组织必须具有目标 分工与协作 不同层次的权力与责任制度。 （二）一种活动过程 建立组织机构和职位系统 确定权责关系 与管理的其它职能相配合，有效运作 组织变革 组织的作用 三个臭皮匠顶一个诸葛亮？ 三个和尚没水吃？ 第二节 组织结构设计 基本原则： 1、任务目标原则：要明确组织确立的任务和目标是什么，然后认真分析为了完成组织的任务和实现组织的目标，必须做的事是什么、设立什么机构、什么职务、选什么人来做。 帕金森定律　　美国著名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。 第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。　　 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 组织结构设计的内容 职能设计：据组织的主要业务活动，研究确定企业的职能结构 列出职能清单 明确各种职能之间的关系 分清主要职能和辅助职能 落实各种职能的职责 部门设计： 确定组织应该设置哪些部门 规定这些部门之间的相互关系 ——通常按职能、产品、地域划分 管理层次设计： 据组织的纵向职能分工：高、中、基层 提高组织效率的要求： 据组织不同部门的特点 职权设计：各部门、各种职务职责范围内的支配力 不同管理层次的职权 同一管理层次，不同部门的职权 集权与分权的问题 横向联系设计：达到在分工基础上加强协作 非结构性方式：建立例会制度；主要部门会审会签；联合办公，现场办公等 结构性方式：设置联络员；建立任务小组或委员会；设立专职协调部门等 人际关系方式：开展横向联谊活动，以增进友谊 管理规范设计：用文字形式规定的管理活动内容、程序和方法 管理制度：基本管理制度、部门和岗位责任制度 工作标准：技术标准、技术规程、定额标准、管理标准 第三节 组织结构基本类型 一、直线制 最初产生于手工作坊，实行“个人管理”，没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实现直线垂直领导。 (一)直线制 1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用。适用于小型组织。 优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点：管理者负担过重，难以满足多种能力要求。 二、职能制 设立若干专业化职能部门，各职能部门在自己的业务范围内部有权向下级下达命令和指示。 (二)职能制 1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点。破坏统一指挥原则。 4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 优点：管理分工较细，利于工作深入。 缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏统一指挥原则。 三、直线—职能制 （三）直线——职能制 1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在各级领导之下设置相应的职能部门分别从事专业化管理。 优点：既保障统一指挥，又利于强化专业化管理。 缺点：下级缺乏必要的自主权；职能部门联系不紧，或难以协调；直线人员与参谋人员难以协调。 广东美的集团股份有限公司.htm 广东美的集团股份有限公司是一家以家电制造业为主的大型企业集团，成立于1992年8月。 美的空调的九八年产销量更是名列国内同行前二位，美的风扇产销量居世界第一