161-2012年人力资源管理工作要点.docVIP

2012年人力资源管理工作要点 随着公司上市各方面工作的全面推进，公司跨越式发展对人力资源管理工作的现实要求上升到突出的位置，人才问题直接关系到公司发展的成败，深化人力资源管理迫在眉睫。通过人力资源管理咨询项目对公司现状分析和存在问题的诊断，公司的人力资源管理目前整体上落后于财务管理工作，主要表现在管理集中度松散、管控力度薄弱、专业深度不足、制度贯彻执行不彻底等方面，没有真正形成系统管理体系。 2012年是公司积极推进上市的关键年，围绕“以上市为目标，以市场开发为中心，建设大渠道、大平台、大培训和大投入四大工程”的发展战略，公司将从“管财”向“管人”与“管财”并重转变，全面提升核心人才竞争力，推动团队与人才梯队建设，满足市场、技术、专业人才的需求。为此，2012年人力资源管理工作的指导思想是：树立以“效益为本”的人才管理理念，立足于制度、权限、配置和运行机制等要素，构建人力资源管理体系，注重求才、用才、育才、激才、留才，深化招聘、考核、激励、培训、基础管理，努力造就与公司发展相适应的人才队伍。 一、在人力资源管理咨询项目成果基础上，构建人力资源管理体系 紧紧围绕公司的发展战略，确立“以战略为导向、以尊重人才为理念、以关键人才为核心、以能力素质为基础”的人力资源管理策略，在人力资源管理策略的指导下建立完善的人力资源管理体系。 一季度紧密配合人力资源管理咨询项目组工作，按计划完成人力资源管理系列报告，并在规划时间内组织实施： 组织机构建设方面，完成《组织设置报告》，完善公司组织架构调整，设置适合公司长远发展的二级部门。在此基础上，明确一级部门、二级部门的职能。 人才规划方面，完成《人才战略发展规划方案》，解决人力资源体系建设薄弱的问题，统筹人力资源规划目标，确立各个专业模块的发展计划和实施措施。 岗位职级体系方面，完成《岗位说明书汇编》、《岗位评估报告》、《职级体系报告》和《员工职业发展通道报告》，解决人力资源专业化深度不足、员工流动率高的问题。三月开始推行全员岗位规范建设，并于三季度组织专业职级评定。 绩效考核方面，完成《绩效管理设计方案》、《绩效管理制度》、《绩效考核指标手册》，二季度开始试行。 员工激励方面，完成《股权激励计划实施方案》、《期权期股激励方案》、《持股计划的管理办法》、《股权分配绩效评价标准》，解决权责统一的人才使用和核心人才的留存问题，并在一季度实施股权激励。 薪酬与福利建设方面，完成《薪酬方案》、《薪酬管理制度》，解决如何建立人才队伍核心竞争价值问题。三季度开始试行新调整的员工薪酬方案。 员工培训体系建设方面，完成《年度学习地图（人力资源培训方案）》，解决人才培训与发展中缺乏规划和工具的问题。二季度在此计划基础上进一步细化培训实施细节，并组织实施。 上述管理的实施，将由公司推行，人力资源管理咨询机构跟踪实施过程，并对可能出现的问题进行专业指导和调整。 二、完善公司组织架构，为团队建设提供有效支撑 公司现行组织架构是以市场和客户为导向的，三级扁平化管理体系。完善组织架构的指导思想将基于对公司未来发展态势的预测和分析，对该组织架构进行专业职能细分，建立总部二级处室，结合现有人员情况和人力需求，将部门工作职能落实到工作岗位，通过合理的任职职级资格体系和工作岗位规范，使公司的组织架构趋于完整，起到团队建设的框架支撑作用，保证公司运营在既有的组织架构中高速、高效、高质运行。 一季度，要在人力资源管理咨询项目组工作成果基础上，完成《公司组织架构图》，编制汇总完成《各部门、各处室工作职能汇编》，编制确定《总部职能管理、技术支持部门工作岗位规范汇编》。 二季度，总部各部门所设立各处室开始运营，现有员工定员到各个工作岗位，完成公司定岗定员工作。 三、梳理工作岗位并进行价值与绩效评估，为人力资源管理体系打造基础平台 工作岗位指标体系分析是公司定岗、定编、定员，以及调整组织架构、最终确定每个岗位绩效考核指标和岗位薪酬的重要依据和原始数据。 首先，一月份对全部工作岗位进行梳理，针对目前多个部门普遍存在的粗线条岗位定位问题，通过职能分析，明确各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接、工作流程更加精确，从专业能量最快捷释放的预判中，确定每个岗位的工作量、贡献值、责任度及绩效评估，为人力资源配置、招聘和方向性的培训提供依据。 第二，二季度，在人力资源管理咨询项目组工作成果基础上，组织总部各部门、部分分公司对所属工作岗位的基本要求、工作绩效目标、基本工作流程与绩效考核指标进行研讨，形成一致可行的《工作岗位评估与定量分析汇编》。 四、多渠道、高效率的招聘补充人员，充实公司专业人才队伍 招聘工作将基于公司多项全国规模业务体系开展、上市工作需要的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分及工作岗位