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董事长在保险总公司周一晨会上的讲话 去年公司十五周年，启动未来十五年的战略，用三到五年的时间 把营销做上去，用五到十年时间把养老社区商业模式落地，成为中国 养老社区第一品牌，用十到十五年时间把泰康打造成一家全球化的保 险金融服务集团。这就是三大战略，分三步走，如何实现公司的伟大 战略和目标，也很清晰，就是坚持走专业化道路，深耕寿险产业链, 从摇篮到天堂，让保险更便捷、更实惠，让泰康人寿成为人们生活的 一部分，这是公司的核心诉求。 要实现这个伟大的理想和目标，必须坚定发挥泰康人寿股份制、 现代化寿险企业的体制、机制优势。回顾公司十五年发展，在北京创 业和在上海、深圳创业观念上是有差别、差距的。过去几年，在体制 机制上我们搞全面预算制，在国际上很先进的东西，但另一面，全面 预算制基本是一个准计划经济，对经营的效率约束不够。我们一直推 行事业部制，事业部制在专业化的方向上有重大突破，但运行时间一 长，事业部究竟代表市场，还是代表总公司，有时候模糊不清。还有 我们这样纯粹的股份制的现代化企业，我们在机制上、在考核上、在 干部任用上，有浓厚的国有企业的胎记，没有建立竞争，没有把严密 的绩效体系的优势发挥出来，在市场竞争中，我们和国有企业没有多 大差别。 所以，公司迈向新十五年的时候，作为一个成长期的中壮年公司， 有种老态，体制有僵化，必须坚定的改革，就是四句话。 第一，建立以CEO为核心的高效指挥体系。过去我们很多重大的 问题，没有形成高效的决策，协调起来很困难，成本很高，而且在重 大问题上犯过错误，比如分红，每年分红总是比市场高，分红储备耗 尽，还有交叉销售等，一直没有把以CEO为核心的指挥决策体系建立 起来。建立以CEO为核心的指挥体系，看起来是集权，实际上提高了 公司在重大问题上的决策效率。过去董事长过多扮演一个精神领袖的 角色，在重大的业务问题上比较放手,在这个问题上是有经验教训的。 这是最核心的改革，所以成立了 CEO办公室，一帮年轻人还是有个过 程的，CEO办公室的核心就是帮助CEO进行协调、参谋，提高CEO的 决策效率和准确度。 第二，寿险公司代行集团管理职责。大家知道我们几大业务体系， 还有三家子公司，究竟是成立集团公司，控股公司，还是其他形式， 其实现在可明确提出就是寿险公司代行集团职能，管委会大部分是寿 险公司的，所以还是以寿险公司为主，管理三家子公司。像寿险公司 的财务部、人力资源部等应该有专门的部门对接养老金公司、资产公 司、泰康之家的各项工作。今天用早会这个时间和全体员工做一个宣 导，让每一个员工有知晓权，甚至参与权。 第三，把市场交给分公司。把市场交给分公司，并不是说把权力 统统下发分公司。事业部代表总公司管理，人力资源对干部是后台的 管理，事业部对干部进行识别、推荐和培养，人力资源进行干部的考 核。这次我们银行保险事业部选拔新的责任人，我就两句话，群众不 拥护的绝不使用，董事长看不上的不用，两者结合起来。首先是投票， 然后报管委会，董事长最后定夺。群众拥护的自然就有号召力，大家 跟着干，如果群众不拥护，大家对着干，干不好还是损失公司的价值 和效率，这就是为什么在政府、在国家进行群众评议的原因。就是说 把前线的指挥权交给听到炮声的人。在总公司怎么知道一线的信息？ 总公司就是做参谋、做规划、做专业上的指导，分公司还要进行重大 的变革，把市场交给分公司就是一些随机应对的市场变化的决策交给 分公司，整体规划、专业体系、产品体系、训练体系、考核体系、干 部体系都是事业部的，事业部就是代表公司的、代表董事长的，以前 事业部和董事长讨价还价，所以这是一个重大的变化。还有，CEO管 业务的核心就是中台、后台要为业务服务。 第四，建立强大的的绩效体系。也不是说董事长在这里给大家压 力，绩效体系两句话，一是坚定的优化组织架构、组织流程，我们的 事业部分的太细，很多部门，当然也不是不对，这是发展过程中的产 物，但时间一长，会导致效率低下。所以坚定的进行组织架构的重组 优化、组织流程的优化，坚定的选用优秀人才，一个萝卜一个坑，争 取发挥大家的聪明才智，绝不允许人浮于事，决不允许组织和架构的 重复建设。所以在分公司已经进行大运营、大二开、大培训、大后援 的整合。 大家知道这几年人力资源成本增长最快，大大高于业务发展的增 长，也大大高于新单价值的增长。如果按照这个趋势走下去，只有走 向死亡，走向坟墓。只有我们的人力增长是低于或者持平新单价值增 长，公司才能持续经营。泰康是一家好公司，我们也面临严峻的挑战 和压力。今天告诉大家，泰康具有先进的治理结构，加上董事长作为 一个有理想的企业家,泰康一直很稳定,但我们缺少竞争、缺少淘汰。 在竞争对手处在人事纷乱的时候，我们要思考怎么抓住历史机遇, 保持我们强大的股份制和改革的决心。从总公司开始完