鲁贵卿—价值分配与价值创造要相匹配.pptVIP

* 三大利益相关方 企业、业主、社会 六大管理目标 ·成本效益好 ·工期质量好 ·安全环保好 ·资金管控好 ·团队建设好 ·项目信誉好 2、工程项目目标管理模型 ■ 工程项目目标管理三圆图 接活 市场营销 产生“经营效益” 干活 项目施工 产生“管理效益” 算账收钱 项目结算收款 产生“结算效益” 3、建筑施工企业的“三次经营” 4、工程项目成本管理方圆图 * 项目生产力最大化 外圆内方 责权利相统一 项目过程管控以成本管理为主线 （1）方圆图,首先是一种管理理念 * 两者分离（价本） 三个效益（经营效益、管理效益、结算效益） 四大支撑（工期、质量、安全、环保） 四算对比（预算收入、责任成本、目标成本、实际成本） 五类费用（材料费、人工费、机械费、现场经费、专业分包费） （2）方圆图，其次是一种管理工具 * 三大纪律八项注意 工程项目四大策划 施工生产四项基本制度 分资制管理法 （3）方圆图，同时也是一种管理方法 * 结算效益 分供方选择招标制 合同交底策划制 项目经理责任制 三大纪律 合 同 洽 谈 八项注意 价 本 分 离 商 务 策 划 供 方 管 理 过 程 管 控 签 证 索 赔 结 算 收 款 奖 罚 兑 现 方法之一:三大纪律八项注意 “三大纪律”实施要点一览表 名称 实施要点 具体制度 项目经理 责任制 1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责、权、利。 2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。 3、价本分离准确到位。 4、考核与奖罚兑现及时。 5、考核结果与项目经理的使用挂钩。 1、价本分离必须讨论审批 2、禁止项目经理个人承包 3、制度考核奖罚定时间 合约交底 策划制 1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项目经理的主合同交底及项目经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求。 2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项目相关管理人员进行交底。 3、编制包括“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”的“项目策划书”。 1、出台示范文本 2、公司必须指导审批 3、制度规定提交时限 分供方选择招标制 1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。 2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，使采购成本降到最低。 3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。 4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力。 5、切实执行劳务管理“五同原则”。 1、制度划分采购权限 2、资金集中管理 3、落实效能监察 “八项注意”实施要点一览表（一） 名称 实施要点 具体制度要求 合同洽谈 1、企业层面要有项目承接的底线条件规定。 2、规范投标测算，形成指标分析制度和数据库。 3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。 4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。 1、建立营销立项审批制度。 2、坚持业主资信、预期利润、付款比例、管控模式、合同总额和风险评价不符合要求时的“六不接”原则。 价本分离 1、企业制定项目成本编制规则规范。 2、准确测算项目责任成本。 3、及时签订《项目管理目标责任书》。 1、统一企业内部成本编制标准 2、保证人员素质，规定时限 商务策划 1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。 2、四个策划相结合。 3、责任目标分解到岗位。 4、以工期为主线，动态管理策划。 1、策划必须报总部审批后实施。 2、落实两级责任制。 供方管理 1、坚持推进集中采购。 2、坚持招议标选择。 3、供方分级管理。 4、建立健全供方储备性考察机制。 5、落实供方考察评价，关注情商管理。 1、授权管理。 2、企业层面发布合格供方名册。 名称 实施要点 具体制度要求 过程管控 1、项目按月进行成本归集和合同价款、目标成本、实际成本“三算对比” 2、现场盘点规范有据。 3、过程收入、成本计列合理合规。 4、坚持持续改进。 5、公司考核及时，流程规范，建议有效。 1、坚持无合同不进场、无合同不结算、无结算不支付的“三不”原则。 2、公司领导定期参加分析会。 签证索赔 1、关键岗位人员到位。 2、技术与商务有机结合，互为补充。 3、确保证据有效。 4、预防业主和分供方反索赔。 1、定期培训，内部定级。 2、定期检查商务资料归档管理办法执行情况。 结算收款 1、强调过程工程分段结算准备的基础工作。 2、专人负责，明确目标。 3、现场履约到位。 4、强调又“快”又“好”。 1、做好策划，定期例会。 2、签定结算责任状。 3、领导联点制。 奖罚兑现 1、旗帜鲜明的奖优罚劣。 2、兑现及时。 3、业绩与任用挂钩。 1、责任书明确奖罚标准和时点。 2、深