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项目管理虚拟团队培训客响中心 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作 2.什么是项目管理？ 4. 项目管理的要素 5.项目经理 项目经理 对项目负责并被授权管理项目的人 项目经理应具备 项目管理的技巧 人员管理的技巧 良好的人际关系 有高层管理的支持 有时间投入 第一部分：项目管理的概念 6.项目生命周期 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作 阐明一个项目要达到的目的和要求 确保项目的价值 明确的项目的目的和范围 定义阶段：制定项目目标 目标定义的SMART原则 Specific 明确 Measurable 可衡量的 Agree 无争议 Realistic 现实性 Time based 时间概念 定义阶段：制定项目目标 电子政务项目目标： 1、完成网络平台搭建和应用系统各项功能的测试 2、提高政府办公效率，降低办公成本； 3、客户网络管理员具备独立操作平台的能力，使用人员具备相应操作能力； 4、提升电信承接大型ICT项目能力和企业形象； 5、增加电信业务收入，增加客户粘性； 限制条件: 1、成本控制在200万以内； 2、工期控制在12月30以前； 3、所建平台符合国建电子政务相关规范标准； 4、机房符合电信行业相关标准； 定义阶段：分解工作结构 创建工作分解结构（WBS）的基本要求 定义阶段：分解工作结构 分解的方法 自上而下 头脑风暴法 表达形式：图形式或目录式 分解工作结构 行政服务中心传统语音部分（目录式） 需求：新装300门固话 牵头部门：资源调配建设中心，责任人：戎朝晖 资源调配建设中心：负责布放300对电缆以及24芯光缆，并负责完成电缆终端模块上架以及光缆终端单元的上架及光纤沟通。 ICT业务中心：负责配合资源调配建设中心的施工，负责完成机房内的机架安装，并指定光电缆终端设备的安装位置。负责提供综合布线的资料，配合公众客户部进行电话安装。 客响号线室：负责根据资源调配建设中心提供的配线图纸在BSS系统中录入资源。 政企客户部：负责与客户确认电话安装的具体位置并在BSS系统中录入装机工单。 公众客户部：负责进行电话安装。 电子政务项目工作分解结构WBS（图表形式，主要交付结果） 定义阶段小结 计划阶段 —落实所有工作的责任人 ——以便有效安排工作 活动的逻辑 (3)结束－结束：A活动必须结束， B活动才能结束。 （4）开始－结束：A活动必须开始， B活动才能结束。 资源类型： 人员、物资、技术…… 资源估算考虑要素： 我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？ 估算方法 专家判断法 资源、工期、成本估算 工期估算 定义： 根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。 估算方法： 三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法， 并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。 专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。 成本估算 进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。 进度制定的工具： 关键路径法 甘特图 关键路径法 关键路径法 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。 甘特图 甘特图 （GC）:又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 甘特图可以明显的表示出各活动所持续的时间，横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长短代表了活动持续时间的长短。 甘特图的优点： （1）易于编制； （2）活动的开始时间、终止时间、持续时间和总工期等一目了然。 甘特图的缺点： 对于复杂项目，不能全面反映出各活动之间的关系和影响。 甘特图一般适用于比较简单的小型项目 。 甘特图 计划阶段的小结 第二部分：项目管理的流程和基本工具 实施项目预定目标 实现项目价值 建立和组织项目实施团队：项目的成功就是团队的成功 项目经理—创造合适的项目环境 项目成员--团队精神 分享责任