销售预算与重点费用流程.pptVIP

五：重点费用的控制流程。 其他费用控制： 经销商月度政策及促销员加班费等费用均是由总经理会同财务部门，市场部门制定月度费用额度，分解至各部门下发至各销售部门，销售部门按此提交月度规划交市场部门及财务部门备案监督 执行，并每周办公会上进行 执行情况回顾。超过规划部 分公司不予承担或提报总经 理批准。 销售预算及重点费用控制的流程 —— 杜 军 一：销售预算组织实施的阻力分析。 二：销售预算组织实施的前提。 三：销售预算组织实施的流程。 四：上海销售预算工作交流。 五：上海重点费用的控制流程。 一：销售预算组织实施的阻力分析。 1：分公司领导不重视，业务人员不配合。 2：预算工作费时费力，怎么做都有偏差，缺乏灵活性，应付为主，编一套，做一套。 3：分公司预算组织实施缺乏经验。 一：销售预算组织实施的阻力分析。 1：分公司领导不重视，业务人员不配合。 解决措施： A :谈公司制度，公司规定。郑思念营销2010 第052号 ，045号，郑思念通知〔2010〕11号，拿出这些公告通知，在办公会，财务分析会上宣导。 B: 谈绩效考核，报销规定。郑思念营销2010 第052号 ，郑思念营销【2010】016号?，拿出这些考核细则，报销规定与分公司领导，业务经理谈不执行的话对他的工资有多大影响，对我们的工资有多少影响。资金总部控制，不上报预算就报销不了。 C:谈行动。预算管理是手段，在于引导全员共同努力达成目标。公司已拿出很好的奖惩机制发挥出预算管理的效力，有我们专业财务人员的支持，我们先思想后行动，先核心后外围，先试点后实行，先领导后下级。 2：财务人员没有起到预算的组织作用。 阻力根源：怎么组织 2：预算费时费力，怎么做都有偏差，缺乏灵活性，因此预算工作应付为主，预算编一套，做一套。 有一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是坐出租车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等）， 都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实务中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。 2：预算费时费力，怎么做都有偏差，缺乏灵活性，因此预算工作应付为主，预算编一套，做一套。 从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。 市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。 越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由 。 各种差异都意味着企业未能按计划进行业务所导致的失败，而且差异是可以通过改进目前的工作来进行调整的，预算的本身并不是一成不变，在可控范围内也具有灵活性。预算调整体现的是活管理。 3：分公司预算组织实施缺乏经验。 我的经验学习再学习，理论与实践结合， 探索适合自己的预算模式之路。 A；先学习公司预算文件，理解公司要求，自己了解了，才能向员工宣导。 B：再学习全面预算管理知识，参加纳入税人俱乐部的培训，了解全面预算管理的相关知识。了解了相关知识才能做好预算组织工作。 C: 结合公司的实际情况，先行动，再改进。一步步摸索，向成功迈进。 　　财务人员应勇于担