刘锦兰 梦藏心里 跃马前行.docVIP

刘锦兰 梦藏心里 跃马前行从一个乡镇企业逐步登上国际化现代企业的巅峰，以七年的隐忍铸就了中国钢帘线的铜墙铁壁，江苏兴达钢帘线股份有限公司董事长刘锦兰做到了。 超前思维，选定钢帘线项目，刘锦兰咬定目标一去不回头 刘锦兰毕业于扬州农学院，1989年，6000kw发电机组在戴南镇落地生根，时任地方供电所主任的刘锦兰当仁不让的接过了这个军令状，当年四月，3000Kw机组的热电厂建成投产，当年就完成企业产值325万元，实现利税60多万元。 刘锦兰提出了“跳出热电发展企业，跳出全省发展兴达，跨出国门，走向世界”的思路。接下来的两年时间，刘锦兰走南闯北四处寻找投资项目。经过多次市场调研和考察，刘锦兰发现了一个“异类”产品――子午胎钢帘线，当时国内对钢帘线认识匮乏，需求量也有限，投资这一项目需要冒很大风险。他毅然顶住了种种压力，坚持上马了这一项目。 当时国内有两家生产企业，年产量都只有2000多吨。1992年刘锦兰请相关专家做了年产1万吨的规划，首批投入500万元，开始实现他投身工业制造的梦想。1993年，第一批成品出炉，却因为质量不合格，遭客户退货。60多万元进口钢材成了废品，高薪聘请的专家也甩手走人，工人信心锐减，资金流转出现困难，一盘乱棋将刘锦兰推到了进退两难的境地。 接下来整整6年，刘锦兰带领兴达在大投入、高负债中拼搏度过。1993年，投入7000万元；1994年投入2.1亿元；1995年，投入4亿元……到1998年，又陆续投进去10多个亿。 苦心人，天不负。1999年，刘锦兰迎来了钢帘线项目上马以来的第一个盈利年，年销售额1个多亿，创造利税3000多万元。2000年，随着国内道路建设的高速发展，汽车车型的升级，轮胎结构的变革，子午胎用钢帘线国内市场需求骤然井喷，刘锦兰7年前展望的未来成为现实。兴达钢帘线销售突破2亿元，成为国内最大也是唯一一家与外资钢帘线生产企业并驾齐驱的钢帘线生产商!2001年，兴达销售4亿元；2002年，销售8亿元；2003年销售收入10.5亿元；到2005年实现产值24.8亿元，销售收入23.7亿元，一举奠定了兴达在钢帘线生产行业的霸主地位。 以智慧驾驭企业，刘锦兰的超车论和三驾马车管理模式促成了兴达国际企业的日臻成熟 从2000年到2006年七年时间里，兴达的技改投入累计达到20亿元，企业总资产从1992年的2000万元增长到32.5亿元，其生产规模超过了前十年规模发展的总量。兴达已经成为国内最大的钢帘线生产基地，产品市场覆盖率达到100％，市场占有率45％，产量、质量、效益均据全国同行业之首。这个深居江苏水乡兴化的乡镇企业，如今已经成为世界第三、亚洲最大的钢帘线生产基地。2006年兴达在香港上市成功，国外同行说：“我们需要三代人做到的事业，兴达只用了一代人，真是不可思议!” 对于企业的做大做强，刘锦兰有他自己独到的见解，“做企业不能象成吉思汗一样，江山要既能打下来，也能守得住。当兴达发展到目前的规模时，就要放缓投资，强化管理，强调管理出效益。” 在谈到企业管理的时候，刘锦兰又提到了他广为人知的“超车理论”――要不要超车，凭的就是驾驶员那一瞬间的直觉。当然这种直觉并不是与生俱来的，而是在无数次的实践中逐渐形成的。 而在兴达20多年的浮沉成长过程中，每一次企业面临发展的重要关口时，刘锦兰都能凭借其超车的直觉纵身而过。 2003年之前，中国的钢帘线市场一直被国外巨头垄断，市场份额高达80％，兴达数年积累也仅仅占10％的份额。刘锦兰审时度势，主动出击――降价，坚决不赚暴利。此役一举击溃了国外巨头气势汹汹的垄断攻势，而使兴达钢帘线的市场份额从10％提高到了45％，使跨国公司的市场份额从80％下降到35％。 对于时下流行的西方经典管理理论，刘锦兰认为有可取之处，但是在中国做企业，还是要扎根中国的传统文化，从浩瀚的传统文化海洋里汲取真正适合中国国情、商情、人情的管理文化精髓。所以刘锦兰的管理是把美国人的契约管理、日本人的团队精神和中国的文化传统相结合，形成有兴达特色的，以人为中心的三驾马车管理模式，即以人为本，实施理念化、市场化、制度化的三维管理，也许这可以让我们理解为对中国传统文化的另类传承吧。 一位哲人曾经说过，你的心在哪里，财富就在哪里。20年前刘锦兰刚在热电厂走马上任，当他全副身心投入到自己的事业中时，也许他就已经意识到，接下来的20年，兴达积攒的不仅是巨额的财富，更积攒了一批同舟共济的同行人。为此，锦兰费尽心血，甚至创造性的实施了职工持股的人才储备战略。近几年，兴达又投资4亿元兴建了近10万平方米的员工公寓和一系列配套设施。“现在，兴达把职工和企业的大树捆绑在一起，共同创造企业和自己的未来。而企业的管理者则退居到后勤的位置。