日航两年完成涅槃重生启示.docVIP

日航两年完成涅槃重生启示9月19日，日本航空公司将重新登陆东京证券交易所。这距离它2010年1月19日向法院提交破产保护申请，仅仅2年零8个月的时间。日航的重新上市，意味着重建基本完成。 作为二战后日本最大的破产案，日航当时负债2.32万亿日元（约合256.5亿美元），市值仅1.5亿美元，困难重重。不用说中国人，即便是日本人也几乎从未想到，沉疴累累的日本航空公司，能在短短两年时间内咸鱼翻身，还同时成为全球盈利最高的航空公司。 这还是在金融危机持续发酵、欧债危机接踵而来、日本持续20多年的经济滞胀的情况下完成的，期间经受了日本关东大地震、大海啸、核辐射巨大而直接的冲击。而这场变革的掌舵之人还是一个对航空一窍不通的门外汉，当时78岁高龄的老人：稻盛和夫。 这不能不说是一个奇迹。我们这个时代，见证了很多辉煌一时的巨型企业轰然倒下，却鲜有见到一个如此病入膏肓的企业重新换发生机。 日航的亏损不是一两天的事情，期间也经历过很多次经营改革，但都毫无起色，不断从亏损走向亏损。此次变革中日航为什么能够成为幸运儿？与前面历次变革相比，这次日航重生最重要的变量无疑是日航的新董事长稻盛和夫。 很多中国企业家对稻盛和夫先生并不陌生，他与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎被并称为日本的经营之圣，是四圣中惟一健在者。27岁创办京瓷，52岁创办KDDI（日本第二大通信公司）的稻盛和夫，将两家企业都先后推向世界500强的巅峰，京瓷更是创下了50余年没有亏损的纪录。这两家企业，无一例外都是经营极为优秀的标杆型企业。 为外人所称颂，并被很多企业家学习的稻盛和夫经营的精髓，一是经营哲学，二是阿米巴经营模式、京瓷会计学为代表的实学。如果你足够了解稻盛和夫的思想，在稻盛和夫接受日航董事长这个使命时，你几乎就敢大胆得出结论，如果不出意外，日航的起死回生就是必然的。 2009年度，日航亏损1328亿日元，到 2011年度，日航已经盈利2049亿日元，日航的重建成功之快速，超出了很多人的想像。 其实日航的成功，不过是稻盛和夫经营哲学和实学在日航的投射，是一道逻辑的命题：如果稻盛经营哲学是对的，他的实学是有效的，那么，日航的重建成功就是一个自然的结果。 当然，过程并不会像描述这样简单，而是一个复杂的系统工程。 2012年7月19日，在日本横滨举行的第20届全球盛和塾大会上，面对全球近4000位企业家，稻盛和夫做了关于日航的演讲，这是他第一次系统、公开地论述日航重新起飞的真正原因。 日航曾集万千宠爱于一身，作为日本的国家航空公司，虽然后来实现了民营化，但与政府关系十分密切，仍然是日本的国家象征，首相出访，只乘坐日航的飞机。日航也聚集了众多日本名牌大学毕业生，可谓人才济济。 但多年下来，日航的弊端不断显现，并且不断累积、激化，比如民营化不彻底，官僚化十分严重，人浮于事，最高峰时，日航员工近5万人；没有危机感，或者因为官僚化，感觉不到危机，认为政府不会让它破产。90年代，为了振兴地方经济，建了200家空港，需求严重不足，很多航线都是日航花费巨额赤字维持。 这些问题都是显而易见的，但日航盘根错节的利益，多年人浮于事，累积的问题实在太多，以至于没有人能从根子上推动日航的彻底革新，直至稻盛和夫。 当时的日本首相鸠山由纪夫邀请稻盛和夫时，他说：“日本航空必须摆脱对政府的依赖性，转而发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。我对稻盛和夫的管理能力评价很高，相信他是最适合的人选。” 稻盛和夫接受鸠山政府邀请出任日航董事长时，他基于三个理由：拯救日航就是拯救日航的几万名员工避免失业；拯救日航就是重振日本经济的信心；拯救日航就是给日本国民选择航空出行的自由，如果日航倒闭，全日空将会一家独大，没有竞争，服务无法保障，这是稻盛和夫基于“作为人，何谓正确”的判断基准做出的选择。他将这种思想带进了日航，带给了日航的员工，员工思维方式变了，开始自我拯救。 探究日航能够获得彻底改变的核心因素，经营哲学发挥了巨大威力。稻盛和夫出任日航董事长后，集中50人的经营班子学习经营哲学——“作为人，何谓正确”，并将此作为判断一切事物的基准，不仅灌输给管理层，还会普及到一般员工，稻盛和夫也亲自到现场讲解，从而把大家的思想统一到一致的想法上来。 稻盛和夫零薪出任日航董事长，上任时也只带了京瓷的两个董事，作为一个当时78岁的老人，稻盛和夫的利他精神感动了很多日本人，加上政府的坚决支持，他的很多措施能够顺利实施，得以大幅削减成本：其一是，裁减了1万多名员工。裁员，这在以前是不可想象的事情，会引起政府和工会大力反对而无法实施；其二砍掉亏本的航线，以前因为日航与政府关系密切，很多政客打着民生的大义名分，迫使日航亏本运营很多航线，以前的企业领导