实现quot;七个整合quot;是广电集团良性发展的关键.pdfVIP

墨查塑；塞垫：主尘壁垒：：墨￡皇苤里睦些生垦盟羞壁l置置墨圈 “十个 △ 实现 LJ 整 口 是广电集团良性发展的关键 I ■ 吴志明 近两年来，广电机构的集团化改造在巾国传媒业风起 都有适合的岗位，通过逐步的合理分流精简一线队伍，学 西涌，波及大半个中国。 习培训以增强从业能力，开发衍生产业以创造就、№岗位， 经过一段时问的调研．笔者注意到一个值得思考的现 彻底消除冗员，废除没有制衡、监督和客观评价机制的用 象：在进人产业化运营模式后，不少媒体集团发现现实与 人制度．创新人事制度，建立阱人为奉的新型管理机制， 理想之间存在着相当蔗距，新组建的集团问题不少，诸如： 最大限度地调动和激活员T精力、活力，创造最大个人价 因为职能模糊而导致的责权不清、人心涣散；因为观念陈 值和企业价值，是人力资源档合的关键。 f日而造成的创新低能、节目收视率滑坡；因为管理不力而 对人才的使用，要坚决打破“论资排辈”的旧观念， 带来的能动不足、人浮于事；因为资源内耗而形成的效率 建立健全合理的用【、分配和激励机制，做到“能者上、 低下、效益萎缩等等。在2002年召开的全国省级电视台广 庸者让、劣者下”，让真正的人才流动到最台适的岗位上， 告协作年会上，与会者共同分析了当年广告经营形势，总 充分发挥其才智。 体上看，有2／3的省级电视台存在广告经营F滑的不良趋 势，其。p就包括许多新成立的广电集团。 三、频道资源的整合：细分受众．提高市场的整体份 这个现象表明．我国广电机构集团化改造更多的只是 额 完成了外在形式的改造，集团的实体性质、功能作用、目 频道资源，是指电视频道及构成电视频道的各种要素 标定位依然模糊，产业化意讽、资本运营的理忠、市场开 的总和。频道资源整台，则是对频道及构成频道的各种要 拓的能力、企、Ip管珥I的水平并未从根率上产生质的变化， 索进行整顿协调、优化组合、重新定位。进行频道资源整 集团还停留在“合并”式“重组”的阶段。 合必须既对频道的数量进行调整、增删，也要对构成频道 的各种要素进行合理酣置。 一、企业文化的整合：建立文化新秩序 进行频道资源整合，首先应确立本台(集团化后的) 我国的广电机构．广播、电影、电视不同行业之间， 的频道总体定位(包括频道的内容定位、风格定位、观众 捌道与频道之间．部门与部门之间，甚至节目与节目之删， 定佗、市场定位等)，弃清受众的需求情况、分层情况和各 长期阱来部处于相对独市、各自为政的局面．更由于人员 个竞争对手的实际情况，然后据此确定频道数量和各频道 素质、鲔营理念、管理方式等诸多方面的不同，致使彼此 的节目设置。 问形象扛L格、价值取向存在着较大的差异。这种差异若不 同时．集团应对频道的专业化发展进行统筹安排，并 消除，集周化改造过程中必将产生不同层而的文化冲突， 确定各频道的发展外延，消陈频道问的冲突内耗，抑止频 进而导致组织的内耗，不能形成发展的台力。 道之间因盲目扩张节日种类而导致的无序竞争，使各频道 集团企业文化的整合．要以建立规范化的集团CIS系 节目实现有层次的合理编排。各频道在节目类别、内容、 统(企业识别系统．包括MI氽业理念、BI行为识别系统风格、品味等各方而，实现合理设鼍、合理定位、相百合 t包括建立新的规章制度和行为准则、VI视觉识别系统 作、错位经营，令天候、无缝隙涵盖所有类型的观众，从 包括统标志、统一标准色、统一对外形象等)作为 而提高整体竞争力，最大限度提高市场份额。 突破点，通过加强企业文化的培训，统一集用的发展目标、 确定频道总体定位和数量后．