创造性破坏的.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 创造性破坏 作者：Richard N. Foster，Sarah Kaplan 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.1 企业如何使自身更像市场那样运作？本文摘自同名畅销书。 标准普尔创立于 20 世纪 20 年代，包括 90 家主要美国企业。当时列在这个名单上的企业平 均保持入围资格 65 年，而到 1998 年为止，标准普尔指数已经扩大到了标准普尔 500，企业 停留时间平均为 10 年。如果按这个历史规律，那幺在未来的 25 年中，如今的这些大型企业 仅有 1/3 能够继续维持重要的经济地位。 这是福斯特(Richard N.Foster)和卡普兰(Sarah Kaplan)在名为《创造性破坏：以持久经营 为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》的畅销书中谈到的观点。福斯特是麦肯锡咨 询公司的资深董事，而卡普兰作为创新领域的专家曾在麦肯锡工作了很多年。他们指出，市 场的变化越来越快，为长达 70 年的企业发展时代划上了句号。福斯特和卡普兰对 15 个行业 中的 1000 多家企业在长达 36 年期间的业绩表现进行的研究发现，要想成为像 El Dorado 公 司那样业绩表现持续超出市场平均水平的顶级企业是根本不可能的。即使是最好的公司，为 生存而努力也不能保证长期为股东带来优秀回报。 作者指出，事实上从长期来看，市场总是赢家。以往林林总总的管理理念和控制流程都是建 立在连续性的基础之上，使企业忽视了接受“创造性破坏”（熊彼特提出）的重要性和经常性， 对资本市场变化的速度及规模反应迟缓。在下面节选的部分中，作者将探讨摒弃连续性假设 的必要性，以及应该如何克服阻碍企业变革的文化障碍。 ——编者按 企业文化闯的祸 企业如何使自身更加适应市场？一个通用的办法就是，在不丧失对现有运营进行有效控制的 同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这不失为一个好点子，可是执行起来却很困 难。 许多欧美企业的管理人员告诉我们，虽然他们很满意自己的经营能力，但对执行变革的能力 深感不安。“一流的改革者会怎幺做？”有些人会提出这样的问题，假定很好的改革者的确存 在。“什幺因素推动了创新突破？”另一些人想知道如何使企业拓展到核心业务以外的领域。 其中一个最基本的问题就是：“我们怎样发现新的理念？” 管理营销资源中心 M M Resources Center 困难在于，企业既需要控制现有的运营，又要为新理念的产生创造一个良好的环境，使旧理 念在适当的时候及时消亡，这两者之间有着不可避免的内在冲突。这可能需要出售传统资产， 质疑现有的分销渠道，或者进行会稀释股东权益的收购。但是无论如何，我们认为，除非放 弃连续性假设，否则没有任何一家企业的业绩表现能够赶上甚至超过市场水平。James Reston Jr.在《末日启示录：公元 1000年的欧洲》一书中谈到，当时欧洲人惧怕第一个千禧年的到 来会带来烈火熊熊的世界末日：千禧年来到后，启示录应验了；旧世界消亡，新的世界从一 片废墟中诞生。然而与其说末日启示录是一场剧变，倒不如说是一个维持了 40 年的过程。 如今的启示录则是从一种连续状态转向重大变革的不连续状态，同样出乎人们的意料。美国 的商业再也不同于以往，游戏规则彻底改变了。有些企业成功到达彼岸。通用电气在杰克·韦 尔奇的领导下业绩大幅提升；强生公司正在进行快速的变革；康宁公司不再仅仅依赖于消费 耐用品，成为了高科技光纤领域的佼佼者；在法国，欧莱雅似乎已经走上正轨，找到了新的 途径组织企业自身的运营，同时把美容的观念从一个国家传播到另一个国家。但是这样的企 业毕竟是极少数。努力尝试变革的企业屈指可数，而最终胜利到达彼岸的企业更是寥寥无几。 文化禁闭 在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市 场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把 Panodol 引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。 史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯 达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪