七、金龙大酒店绩效管理平台操作指南.docVIP

金龙大酒店绩效考核操作手册：操作指南 PAGE  PAGE 12 金龙大酒店绩效管理平台操作指南： 《绩效管理操作手册》  目 录 前 言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2 绩效管理循环。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 2. 绩效管理的起点。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 3. 绩效的过程管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 4. 绩效评价（考核）与反馈。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 9 5. 年度考核结果与绩效工资挂钩。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11 前言 本《指南》是对金龙大酒店绩效管理工作具体操作的指导性文件，包括“绩效管理流程”、“绩效计划制订”、“绩效过程管理”以及“考核评定”、“绩效反馈”全过程的工作内容、工作责任、工作方法和注意事项；旨在帮助各级管理者乃至全体员工掌握和熟悉绩效管理的基本方法和工具，提高绩效管理的技能，进而提高金龙大酒店整体的绩效管理水平。 金龙大酒店的绩效管理体系只有在全体员工的绩效管理实践过程中才能不断加以完善和改进，因此，我们非常希望各部门对本《指南》提出改进意见和建议，以便及时修订和调整。 金龙大酒店人力资源项目推进小组 2006年5月 1. 绩效管理循环 1.1 什么是绩效管理？ 定义：绩效管理是上级和下级共同对工作绩效进行全过程管理；绩效管理是一个循环，包括“绩效计划”、“绩效过程管理”、“绩效评价”“绩效反馈”四个阶段；绩效管理不等于“上级给下级打分”，其目的并不是为了“发好绩效工资”。 要点：上级和下级都必须关注绩效管理的全过程而不仅仅是考核评价环节。请记住：绩效管理是管理；绩效管理是沟通；绩效管理是过程。 绩效管理循环图 战略沟通 计划预算 绩效评价 绩效反馈 过程管理 绩效计划 2. 绩效管理的起点 2.1 战略沟通会议 每年12月，金龙大酒店总经理召集各部门经理、副经理召开战略沟通会，沟通下年度经营策略。 此前，业务部门、市场营销部根据本年度经营数据和调研数据，提出本年度市场分析和经营分析报告。 战略沟通的主要作用是把董事会确定的总体发展战略、经营战略、年度经营目标与金龙大酒店计划预算流程衔接起来，使各级责任主体清楚地了解责任要求、工作重点、努力方向，了解“绩效”的内涵。 战略沟通会的主要内容是：在本年度经营分析研讨和经营环境分析基础上，根据中长期战略和董事会下达的经营目标，研讨金龙大酒店经营策略，初步拟定各部门的战略任务和业绩指标。 2.1 制订计划预算 金龙大酒店财务部负责组织进行计划预算制订工作，并且于每年12月20日前完成。 制定计划预算的目的在于细化和量化金龙大酒店的年度经营策略，是对金龙大酒店整体经营活动一系列量化的计划安排；计划预算促使管理层认真思考完成目标的方法，以及资源的战略性配置，将资源的使用与目标任务联系起来。 通过计划预算，把金龙大酒店的年度经营策略和各部门绩效指标和考核目标值的制定衔接起来，把董事会下达的业绩指标和战略任务（KPI）分解到各部门和各责任主体，使“战略落地”有可以衡量的绩效标准。 1月15日前，金龙大酒店总经理召开“质询会”，对各部门的计划预算进行审核，提出质询，与各部门进行沟通讨论，并提出修改意见。金龙大酒店总经理对修改后的《计划预算》进行审批，形成正式的《金龙大酒店年度计划预算》。 2.3 确定绩效计划 金龙大酒店副总经理、部门经理（副经理）以半年度为一个考核周期（即绩效管理循环），其中，部门经理（副经理）还要进行月度绩效考核；其他人员以月度为一个考核周期（即绩效管理循环）；考核周期以绩效计划开始。 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程，即绩效目标的制订过程，意味着下级对完成任务和改善绩效的正式承诺，以及上级支持下级达成目标的正式约定。 每年1月31日前，金龙大酒店总经理根据《计划预算》和质询会讨论的成果，与各部门经理（副经理）讨论，填写部门的《绩效考核表》，载明计划预算会议确定的业绩目标、战略任务、评价方式。 每年1月31日前，金龙大酒店各部门经理（副经理）在本人年度绩效计划完成后，制定下属月度的考核指标、权重、目标值、评分标准，填写《绩效考核表》，此前，下属应该向上级提交本月度《工作计划》。 请记住：绩效计划阶段是决定绩效管理成败最最重要和关键的环节，这个阶段工作的好坏取决于上级和下级之间是否做了充分的沟通。 2.4 如何填写绩效考核表 《绩效考核表》总体上包括两大部分，一个部分属于“绩效计划”阶段填写的内容，包括考核指标、权重、评分方式，这实际上是上下级之间对“绩效是什么？”、“重要性程度如何”以及“如何认定绩效完成的