西安高新地产管理诊断报告.pptVIP

美世咨询 2005年7月 西安;说明;报告框架;项目总体进度计划;项目调研工作介绍--方法;项目调研工作介绍－调研对象;报告框架;组织诊断; ;由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面;由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面（续）;高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率;高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率（续）;高新地产必须以项目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系;报告框架;组织现状;组织诊断综述;管控模式;管控模式;管控模式;管控模式适应性;管控模式不清晰;组织结构合理性;组织结构合理性;组织运作顺畅性;组织职能完整性;组织与战略的匹配性;报告框架;项目 策划;问卷调查显示，市场分析不足/产品定位不准、成本分析粗放、缺乏高水平人才和随意决策造成仓促策划是项目策划管理环节存在的主要问题; ;流程分析显示，在项目论证环节存在四个方面的主要问题; 产品初步定位;多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不够和变更频繁是设计管理的主要问题;;前期策划提供的基础资料不充分 -各部门在参与设计输入要求提出过程中不重视 -项目策划部没有充分收集、整理以往设计经验 -整理设计输入要求不详细、不规范，设计任务书未经系统评审;作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，目前招标采购系统存在流程执行不严，缺乏有效监督约束机制;招标采购的存在五大主要问题;完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库;成本管理是高新地产流程运作中最严重的问题，基本处于失控状态。;缺乏动态成本核算、没有有效的目标成本管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工认为项目预算环节存在的主要问题。;建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。;一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作;在施工过程中，项目管理部要体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施; 工程管理方面的问题主要是成本控制和变更制度执行不严、监督检查力度不够;高新地产应从项目的开始介入营销策划，贯穿整个项目从始到终的全部环节，尽量减少公司项目销售环节的风险;市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看要一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力;缺乏完整的全程营销策划、销售理念落后于竞争对手、市场推广力度不足是员工认为销售管理环节存在的主要问题;在销售管理环节主要存在四个方面的问题;服务需求管理;;小结;管理系统诊断-计划管理;管理系统诊断-计划管理;由于缺乏有效的预算控制，导致高新地产年初制定的预算与实际情况出入较大，变为事后结算;由于缺乏相应的动态调整，高新地产的月度预算可执行性差，尤其是资金预算的不足使财务部难以对现金流作好全盘的把控。;人力资源管理不完善，没有充分发挥其职能作用;一般而言，人力资源管理职能体系应包括以下几部分，而西安高新地产的人力资源管理职能体系建设则相对比较薄弱;目前人力资源工作主要是服务工作和部分管理工作，未能充分发挥其职能作用，其主要原因是从事人力资源管理的专业人员不足;公司没有根据发展需要制订系统的人力资源规划;在制定人力资源供求计划时，应遵循五大原则;第一步是预测公司在未来不同时期对各种人力资源的数量和质量需求，目前国内企业使用频率最高的方法是经验预测法;在一些管理基础较好的大公司还会采用统计预测法;无论采用何种预测方法，决策者都应综合考虑影响需求的多个因素;第二步是预测公司在未来不同时期从内外部能够得到的各种人力资源的数量和质量;目前国内企业一般通过历史信息统计进行供给预测;从数量上看，目前房地产企业紧缺六类人才，但是最缺的还是能够独立运作品牌项目的项目经理;招聘仍然是获取人力资源的主要渠道;第三步是进行人力资源供需方面的分析比较，实现供需综合平衡;公司目前人力资源状况不能满足快速发展的需求，缺乏高水平的策划、设计、营销和综合管理人员，存在结构性的人才稀缺;组织结构的设计从而岗位的确定，是进行人力资源规划的基础;人力资源规划具体包括六个层面的工作;