西安高新地产组织与管控模式设计报告.ppt

西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第二部分 组织与管控模式设计报告(讨论稿）;报告框架;管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统;组织管控要回答的四个问题;具体的管控模式必须清晰的回答以下问题;定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长;现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）;由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控;由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控;管控模式设计;招投标/成本/采购;招投标/成本/采购;项目规划;招投标/成本/采购;对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管; ;总体设计思路—组织管控模式的考虑因素;定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长;同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要;总体设计思路--组织管控模式的考虑因素; ;不同的管理模式有着不同的结构和目标;按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型;1.财务管控型;财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化： ;2.操作管控型;实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 ;3.战略管控型;实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 ;公司总部对业务单元管理模型;管 控 力 度;集团管理模式选择的主要要素;根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则;鹏基;相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败;作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制;……;工程技术部;项目公司;项目公司;通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素;从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务在集团中地位的差异，组织架构表现出很大的差异;“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理;“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的项目部运作模式;采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题;“本地多项目类”的万通原先采取了事业部组织结构，所有项目皆采用项目公司的运作模式，项目公司经理的权力较大;但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度;万通请咨询公司设计的战略准备期组织结构及职能包含了四个业务体系，一个管理体系，共十五个部门 ;金地集团由深圳走向了多区域发展，主要采用区域分公司的运作模式;……;属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大;“本地多项目类”北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任;大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多;中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况;*;万科介绍;万科组织结构;万科集团总部组织结构;属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大;万科地区公司组织结构（以天津为例）;集团公司定位;地区公司和项目公司定位;万科在投资、财务、资金、规划设