管理学（第二版）刘秋华4.pptVIP

第四章 组 织 学习目标 掌握组织的含义。 了解组织环境。 掌握组织设计的任务、步骤与原则。 了解影响组织设计的因素。 掌握组织结构的含义。 掌握组织结构的基本类型及优缺点。 了解组织变革的动力和阻力。 掌握组织变革的种类与过程、步骤。 本章内容 组织的含义 组织环境 一、组织的含义 组织是由一定的群体为了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以特定的结构运行的一种集合体。 组织含义的理解 组织具有一定的目标。 分工与合作是组织有效运作的手段。 组织必须有不同层次的权力和责任制度。 二、组织环境 组织设计的任务 组织设计的步骤 组织设计的原则 影响组织设计的因素 一、组织设计的任务 提供组织结构系统图 编制职务说明书 组织工作的步骤 管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下级的人数。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 职务的性质和内容、工作条件 主管人员的能力和经验、工作环境等。 三、组织设计的原则 四、影响组织设计的因素 组织环境 组织战略 科技条件 组织规模 组织文化 组织结构的含义 传统组织结构形式 现代组织结构形式 一、组织结构的含义 对组织结构的理解 二、传统组织结构形式 直线制组织结构图 直线制组织结构 优点：结构设置简单、权责分明，有利于集中领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。 缺点：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。 职能制组织结构图 职能制组织结构 优点：职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。 缺点：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高；另外，当上级行政领导的命令与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 直线职能制组织结构图 直线职能制组织结构 特点：以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应的职能部门或职能组，分别从事专业管理，是各级管理者的参谋和助手，对下级业务机构进行业务指导。 优点：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。 缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 三、现代组织结构形式 事业部制组织结构图—产品事业部 产品事业部制组织结构 优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；同时由于每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的政绩；同一部门的职能活动易于协调；也容易适应组织扩展与业务多元化的要求。 缺点：总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好地利用；同时每个分部都具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制；另外，这种组织结构对管理人员的要求很高，而在实际中又很难获得所需的管理人才。 事业部制组织结构图—区域事业部 区域事业部制组织结构 优点：由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部协调，也有利于对地区内部消费者的了解，便于沟通和服务；由于每一个主管都要担负区域一切管理职能，有利于培养具有通才的管理工作者。 缺点：对事业部经理的全面管理能力要求一般较高，而这类人才往往不易得到；由于每个事业部都是一个相对独立的单位，加上时间、空间的限制，总部难以控制各事业部。 模拟分权制结构图 模拟分权制结构 矩阵制组织结构图 矩阵制组织结构的优缺点 多维制结构图 多维制结构的特点 任何决策都必须由产品事业部经理、专业参谋机构代表、地区管理机构代表三方面共同组成的“产品事业委员会”制定，这样有助于及时互通情报，集思广益，做出正确的决策。这种组织结构适用于经营多种产品、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。 委员会结构 是一种由来自不同部门，具有不同知识、经验和背景的人员组成的，跨越专业和职能界限执行某种管理职能的组织结构。 委员会的优缺点 组织变革的动力和阻力 变革的动力 外部环境变化 市场变化 资源变化 技术变化 政治经济环境变化 内部环境变化 组织中人的变化 组织运行中的矛盾 变革的阻力 个体方面的因素 利益因素 心理因素 群体与组织方面的阻力 群体规范 结构惯性 三、组织变革