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企业内部分配案例分析 ——国美企业 财经学院 会计1002 3100807046 徐凯纯国美企业内部分配 摘要： 本论文讲的是国美企业的内部分配，从人力资源，股权激励和人才培养三方面来讲，重点会从国美的股权激励来分析。国美股权争夺战,最令人关注的原因在于一个大股东与职业经理人之间利益冲突，这正是现代公司治理模式下存在的委托—代理关系问题，。委托人更注重于公司的长期发展并获取长期利润，代理人热衷于追求短期利润，因此运用适当的激励制度正是解决此问题的关键。自20世纪70年代以来，美国便对公司治理进行了改革，特别强调通过股票期权方式来激励经理，建立长期的利益关系。在这种制度下，如果公司经营业绩好，股票价格上升，管理人员行使期权合同就会获得丰厚收入，反之，如果管理不善使得公司股价下降，则管理人员只有较少的薪金收入。 关键词：人力资源，股权之争，股权激励，人才培养 企业简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，后任主席为陈晓，现任主席是张大中。1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。 2012年12月初，国美电器宣布整合旗下“国美电器网上商城”和“库巴网”两大电商平台，实现后台统一管理和资源共享。整合之后，更名为“国美在线”的国美电器网上商城将定位于面向B2C业务的跨品类综合性电商购物网站，依托国美在线的后台能力，以独立品牌、独立网站、独立运营的模式专注于综合类电商平台的发展。 国美电器集团不断追求创新经营，更侧重商品定位，强调提高经营商品的档次与技术含量，并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。在近20年的发展历程中，国美电器集团始终站在中国家电业发展的最前沿，全面引领家电消费潮流，向消费者展示未来家电的发展趋势。如今“规模、经营、管理、商品、服务、价格、环境、物流”等已成为国美电器集团的核心竞争力，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。 国美人力资源管理 国美的目标是：1、建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；2、创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；3、爱惜人才，尊重人才，但决不迁就人才。 国美现实状况：1、高层管理岗位后备人员稀缺；2、中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足；3、基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差；一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足；4、基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差。 国美人员管理上的不足：1、人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远，缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平还会因此导致人才流失；2、人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足；3、人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降；4、缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法。 国美股权激励政策 股权之争来龙去脉 2006年7月，国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。 2008年底~2009年初，黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。 2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。 2009年7月，包括陈晓在内，105位国