(国美总部副总经理奖金核定标准.docVIP

总部副总经理奖金核定标准，视其工作表现、工作量及工作业绩，享受 总经理奖金总额的 60%-80%。 附：2000 年下半年度国美电器考核指标及计奖办法。 1． 北京分部总经理：(8 家分店)销售任务 80000 万元，毛利任务 4300 万 元，计奖比例按销售额十万分之 3.5 计提,超额完成部分按万分之二计 提. 2． 上海分部总经理: (7 家分店)销售任务 40400 万元,毛利任务 1650 万元, 计奖比例按销售额十万分之七计提,超额完成部分按万分之四计提. 3． 天津分部总经理:(5 家分店)销售任务 33000 万元,毛利任务 1480 万元, 计奖比例按销售额十万分之八计提,超额完成部分按万分之 4.5 计提. 4． 总部总经理:(20 家分店)销售任务 153400 万元,毛利任务 7430 万元, 计奖比例按销售额十万分之四计提,超额完成部分按万分之 1.5 计提. ?业务部业务人员奖金提取办法: (1)业务部业务人员的奖金按 销售任务和利润任务的完成情况计提，每半 年为周期进行核算发放。 (2)业务部业务人员的奖金核定分为以下四个项目予以考核： a.所经营品类商品的半年销售任务及毛利任务完成情况的考核。每半 年度第一个月的 20 日前由公司参考前半年度各品类商品的销售额及利润完  成情况，结合对本半年度市场将发生的新变化的预测，及公司对各品类商 品将进行的战略性经营调整，科学、实际、合理地制订各品类商品的销售 及毛利任务。此项目旨在考核业务部门根据公司经营原则、经营战略和经 营目标的需要，把握、操作、开拓市场，促进门店的销售，努力提高利润， 及不断完善、深化与供货商的合作关系的情况。但公司可在期间内根据市 场及供货单位发生的突发性重大变更，及公司销售网点的重大调整，调整 销售额及毛利任务。 b.所经营品类商品的市场竞争力的考核。此项目旨在考核业务部门在 日常业务工作中对供货单位的协调能力和控制能力。 c.所经营品类商品的经营失误性积压的考核。因业务部门对市场调研 不充分，市场预测不准确造成某些商品积压，无法退换，占压了公司资金 或将造成积压风险，须门店以非营利目的进行政策性促销的，视为经营失 误性积压。 d.非本企业责任造成的残次商品无法向供货单位退换的考核。 (3)业务部经理奖金核定办法 a.各业务部经理应根据公司下达的半年度销售、毛利任务，结合所经 营品类商品的季节性销售特点制订每月的销售、毛利任务，报公司领导审 核批准。并将该任务分配下达各门店。 b.奖金提取以销售额、毛利双项指标进行考核，销售额及毛利任务单 项未完成 80%，公司主管领导可视情况全部扣罚其半年度奖金，并可处以降 级或降职处分；双项任务均完成 80%以上，按毛利额或销售额的一定比例计 提奖金；超额完成任务的部分按照高比例计提奖金（各业务部经理奖金计 提比例，每半年度核定一次，随任务一同下发）。 c.所经营品类商品市场竞争力的考核；发生以下情况者扣除应得奖金 的 5%-20%。 本地区其他零售商低于本公司零售价格，而业务部两天之内不能采取  合理有效的措施； 供货单位给予其他零售商的促销活动支持优于本公司，而业务部两天 之内不能予以协调到位的； 供货单位供本公司的畅销商品的数量低于本公司应占市场销售的比 例，而业务部两天之内不能予以协调到位的； 供货单位给予其他零售商的广告支持优于本公司，而业务部两天之内 不能争取到供货单位补偿承诺的。 d.所经营品类商品的经营失误性积压的考核，期间内每发生一次扣除 应得奖金的 2%。 e.非本企业责任造成的残次商品无法向供货单位退换的考核，从应得 奖金中扣除不能退换的残次品金额的 10%。 (4)业务部业务员奖金核定标准 视 工 作 表 现 、 工 作 量 及 工 作 业 绩 享 受 本 业 务 部 经 理 奖 金 总 额 的 30%-70%。 (5)公司主管领导可根据市场客观情况,及业务部业务人员的实际工作情 况、工作态度，给予其奖金额上、下 20%的调整。 (6)业务部业务人员为企业开发长线、高利润新经营商品或新经营领域的， 奖金可向上浮动 5%-50%。 (7)各业务部在公司开业或举办大型促销活动时应尽力向供货单位争取广 告的促销费用的支持。所争取到的现金支持可按 1%至 3%提取奖金。若广告 促销费、开业赞助费不能完成领导所指派任务或与分管品牌的销售任务不 成比例，则将予以行政处罚，并扣除相