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乐博琴行在金融危机中的经营优势与策略研究 王椽 （南京艺术学院人文学院，南京，210013） 内容摘要：乐博琴行在金融危机的大潮中，通过对企业自身的品牌打造和进攻型经营策略，以及梯度性产品定位和大型连锁的优势使琴行经营稳定增长。本文通过实地采访调研、查阅文献资料等方法总结出乐博的经营优势与策略。他们在应对市场风波时采取的经营策略与应对方法是其他企业学习的好榜样，同时也为以后市场出现波动时连锁琴行该如何应对提供了一个好教材。 关键词：乐博琴行、金融危机、梯度经营 南京地区大型连锁琴行的崛起要追溯到上世纪90年代末，经过十几年的经营发展，几家企业大浪淘沙，稳固的占有了市场。但08年的金融危机重新改写了市场格局。原来的南京乐器营销市场经过重新洗牌，乐博琴行脱颖而出，以42%的市场占有率领先于其他琴行。09年10月上海国际乐器展览会期间许多琴行负责人介绍了在金融危机浪潮中琴行的运营情况与经营策略；上海柏通琴行、知音琴行的决策者纷纷以自身琴行为例，撰文探讨经营策略。本文立足于南京市场，以市场营销学、企业销售策划学等为理论依据，考察了南京大型连锁琴行乐博的经营优势与策略。 一、乐博简介 乐博琴行创办于1996年，是集销售、教学、维修为一体的综合性专业乐器连锁企业。现拥有全国二十多家连锁店。汇聚了五十余种著名品牌及规格的钢琴、众多的管弦乐器、电子琴、电声乐器1。2004年，乐博琴行被评为“公众最喜爱的教育品牌”，2005年，乐博琴行被东方品牌研究中心评为“百姓最喜爱的琴行”，2006年，被东方卫报评为“爱心企业联盟”先进单位，2008年，南京乐博艺术培训学校被南京市教育局授予“2008年南京市非学历民办教育先进学校”称号2。 但金融危机的袭来让南京的琴行业受到不小的打击。根据统计数据，09年上半年我国乐器进出口3.28亿美元，同比下降53.49%；其中出口2.81亿美元，进口4738万美元，分别同比下降54.42%和47.06%3；2009年1～8月乐器行业规模以上生产企业累计工业销售产值同比下降0.56％4。但经过金融危机的洗牌后，乐博琴行基本占据了南京乐器市场大部分销售份额。 二、乐博琴行应对经济危机的营销优势 （一）市场细分与梯度打造产品 乐博琴行作为一个连锁型的大琴行具有很强的市场波动免疫力，这主要归功于乐博对市场层次的不同定位与梯度性乐器营销。为了避免低价恶性竞争，乐博主要采取了打造自我品牌，以高价高质量赢得市场份额。 不同于南京知音琴行以批发为主，只营销三个主流品牌雅马哈、珠江和圣卡洛，乐博琴行针对整个南京钢琴市场，把营销品牌定位于中高档，打造梯度化品牌营销战略，既有世界名牌施坦威、博兰斯勒、佩卓夫、罗瑟，也有实用的国产品牌哈曼尼、星海、珠江等等。四个不同的店面各有侧重，洪武路一店为施坦威专卖店，汉中路为乐博形象店，洪武路二店和长江路店为乐器连锁店。对高档钢琴经营网点的严格筛选和优化最大程度的打造了企业形象。 副总经理李林说：乐博琴行想围绕新街口商业圈打造一个有梯度、有层次的乐器营销圈，形成产业规模。尤其是洪武路这一条路上，出现了三家琴行的竞争：知音琴行、海之音琴行和乐博琴行一店、二店。乐博琴行认为规模经营的结果是消费者受益。销售透明度的增加带给消费者更多的选择权；顾客的监督也使行业竞争更透明化。而乐博的梯度化经营和多层次市场定位兼顾了多层消费者喜好，在经济危机的冲击下，这种优势得到最大程度的彰显：虽然高档的钢琴品牌有一定的滞销情况，但在国产琴行方面获得了极大的弥补。用名牌乐器说话，用国产乐器走路是乐博的营销策略。08年末，乐博针对市场调整了产品结构,对于具有赢利点的产品增大销售力度，同时兼顾对专业和特殊人群的乐器需要。 （二）执着品牌打造在经济危机中彰显魅力 南京乐器市场为促销出现了两极分化的形式，有的公司更加注重品牌营销，严把质量与售后服务关，尽量打造琴行的品牌形象，以企业实力与企业文化维系在公众中的良好形象；有的公司在价格偏低的乐器市场中寻找出路，一些商家在金融危机中为了满足一些消费者对低价钢琴的需求，也在选择没有品牌和价格较低的乐器进行销售。这两种选择使南京地区的连锁琴行出现了不同的经营走向。 乐博琴行在金融危机期间仍实现了稳定的销售额增长。如今的乐器市场已不存在消费盲点，经过多年来政府包办的学校、单位的采购，这些批量式的销售市场已经基本面临饱和。包括今年政府也在压缩批量乐器采购计划，这也给钢琴销售企业带来不小的压力5。所以现在乐器市场把重心放在有潜质不断扩张的学习乐器的儿童和青少年身上。这些散户型的消费者有着更敏锐的市场决策力和判断力，使竞争模式更趋向于完全竞争市场。这就要求企业要以真正优质的乐器质量和服务态度取胜。经过多年的品牌运营，乐博在市场