战略成本管理会计研究.ppt

总之，这些定性问题都属于在决策中应考虑的与战略有关的内容。公司必须权衡建立在案例中经济假设基础上得出的出色的内部报酬事与公司战略地位的变化。 这一决策显然是企业战略层次的决策。同时，从企业的资产负债表不难看出，马伦机械公司的管理存在着存货大量积压（存货周转率为年1.9次，而国际同业水平为年15次）；没有充分利用财务杠杆从而取得负债利息税前抵扣的好处等问题。这些都意味着马伦机械公司确实需要进行战略重组（重新确定战略地位）。 战略重组与公司为节约成本进行的战术调整有本质的区别。在这个案例中，最关键的战略问题是在未来的经营管理中，马伦机械公司：（1）紧跟技术发展的脚步，走大众化的自动机器金属加工道路；（2）维持一支高技术的人工队伍，走灵活的特殊金属加工道路。 在这个案例中，自动机器的加工过程降低了生产的灵活性。但是，随着技术不断进步，安装和维护成本不断降低，自动机器必将比人工机器具备更高的灵活性。 马伦机械公司是否应该现在购买自动机器，削减工人，并致力于未来更复杂的自动机器对金属的加工？或者，坚持使用人工车床、高级技工，在劳动力密集型的特殊金属加工中寻找生存和发展的机会？这对于当时的小型订单式机械公司的确是一个关键的选择。 马伦机械公司现在以人工车床、劳动力密集型的生产方式，创造了较高的税、息前利润率[（1225566+50000）/5364213=24%]。净资产收益率（622715/6011723=10%）偏低，这主要是保守的财务结构造成的。 如果公司的净资产减少2500000美元，而以12%的利率贷款2500000美元，那么净资产收益率将提高至13%[（622715－2500000×12%×54%）/（6011723－2500000）]。由此看来，现在的战略——“坚持使用人工车床、高级技工，在劳动力密集型的特殊金属加工中寻找生存和发展的机会”似乎是适合马伦机械公司发展的。 但是，1980年前后正是经历了1973—1979年石油危机后的一个石油钻井业的繁荣时期，与此相关的产业都处于一个高速增长的时期。尽管石油钻探用的机器、设备、零件的价格每年以18％的速度增长，但石油钻探公司仍愿意支付更高的价钱，因为石油买卖的利润增长得更快。这似乎正是马伦机械公司扩大规模，提高技术，减少对人工的依赖（人工成本将随着石油业的繁荣稳步升高）的大好时机。 这截然相反的两种结论显然都是以案例背景资料的合理解释为基础的。问题在于这样的推理过程不能得出明确的答案。因此，只找出与决策相关的因素是远远不够的，还必须使定性分析的过程趋于逻辑化、合理化。 （一）争优势分析 由于本案例中给出的背景资料有限，无法对五个影响企业生存的因素加以分析，但是可以大概说明企业应选择的竞争战略——低成本战略或是高差异战略。企业的竞争优势是随着企业实力的变化而改变的，然而成本分析始终是企业在竞争中取胜的关键因素。 由于采用低成本战略首先要大幅度地降低成本，这就要求企业提高产量，形成规模经济。而作为小型企业的马伦机械公司在一段时期内是不大可能达到这种成本水平与同业中的大企业竞争的。因此，马伦机械公司的明智选择是高差异战略，在自己选定的目标市场中利用特殊的技能、过硬的质量和快速的资本周转留给顾客鲜明的印象，在行业竞争中占据一席之地。 （二）价值链分析 从价值链的角度来讲，购买新机器将会更紧密地把马伦机械公司和其主要顾客——巴克尔钻探公司联系在一起。如果马伦机械公司不能找到其他顾客（他们同样需要经过四步骤加工的零件）的话，那么它对巴克尔钻探公司订单的依赖性就会增加。如此一来，在产品价格的讨价还价中，巴克尔钻探公司将会占据主动，使马伦机械公司面临降低价格、减少利润的风险。 同时，新机器的应用和劳动密集型的降低意味着马伦机械公司与其原材料供应商的关系也更加密切，这是由于新机器采用自动化生产，必然对原材料的质量要求有所提高造成的。简而言之，从价值链的角度来讲，这项投资将导致马伦机械公司在与顾客和供应商的交往中降低谈判筹码，更加依赖价值链的上端和下端。对于一个随着环境的变化及时调整自身的产品组合以适应市场的小企业来说，这种依赖性的提高将成为企业经营中的一大弱点。 （三）成本动因分析 是否有足够重要的成本动因支持马伦机械公司进行这种生产形式的基本改变呢？ 从结构性成本动因分析，生产规模在本案例中并不是主要成本动因，对小企业来讲，它所产生的效益是极为有限的；由于该行业现存企业中有众多小企业，所以搞纵向联合，延伸价值链，形成小而全的企业也不经济；但是，经验却在传统的分步机加工生产形式下成为主要的结构性成本动因——工人取得经验的速度