医院业绩评价与激励报酬计划的关系探讨.pdfVIP

2006年《中国医院管理》第26卷增刊 如科室可以根据病人数量和病情决定领用材料的数额， 补管理费用，否则，医院作为一个整体就不会有结余。 这项材料支出就是可控支出；(2)如果科室自己能决定 其实，通过给每个科室规定一个可望达到的收支结余目 使用某种资产和劳务，那么这项资产和劳务就是可控支 标，可以更好地实现这一目的。这样，各科室可以集中 出。如果科室人员的聘用和工资水平能由科室主任决定， 精力增加收入并降低可控支出，而不必在那些不可控的 那么这项人员支出就是可控支出；(3)如果某科室不能 支出上耗费精力，而且不进行管理费用的分配还可以加 直接决定某项支出，但高层管理人员要求该科室的人员 大激励报酬计划方案的透明度，更利于充分发挥激励报 参与有关事项，并对该项支出施加了重要影响，那么这 酬计划的作用。 项支出就是可控支出。如某一大型医疗设备是医院为了 综上所述，医院在制定激励报酬计划时，应以科室 填补该地区的医疗技术空白而需购置的，医院最高管理 的医疗收支结余为依据，将医疗间接费用中可以按合理、 层要求使用该设备科室的有关人员参与与购置设备有关 经济的方法进行分配的项目分配计入各科室。医疗间接 的事项，并从该设备的技术可行性等方面进行分析，并 费用的其余项目和管理费用可以不必进行分配。可以将 最终对该设备的购置施加了重要影响，那么这项设备的 经常性财政补助收入作为抵补未分配的医疗间接费用部 折旧费就是该科室的可控支出。 分项目和未分配的管理费用，并在收支结余的分配比例 将发生的直接支出归属于不同的科室是比较容易的， 上加以控制，使医院在补偿了部分医疗问接费用和管理 但医院还有一部分支出是不能直接归属于各科室的，而 费用后，其整个结余仍然有一部分发展基金可以支持医 这些支出又是与医疗活动密切相关的，它就是医院的医 院未来的发展，又不会影响科室增收节支的积极性，从 疗间接费用，这部分费用如何进入科室，其归属和分摊 而使科室的目标与医院的整体目标保持一致。 方法对医院激励报酬计划的实现也是至关重要的，一般 3业绩评价与激励报酮计划的关系 按以下4个步骤来处理比较合适。(1)按责任基础进行 (1)相同点：医院业绩评价的目的是激励医院各科 分配。对于不能直接归属于个gU科室的支出，优先采用 室制定有利于整个医院的决策，并为之努力工作。制定 责任基础进行分配。有些支出虽然不能归属于某个科室， 激励报酬计划的目的是使科室的目标与医院的整体目标 但其数额受科室的控制，可以找到合理的依据来划分。 一致。因此，它们的目的是极为相似的，从以上的论述 如水电费、房屋及设备维修费等。(2)按受益基础进行 中可以看出，业绩评价的最终归属是考虑了医院医疗护 分配。对于不能直接归属于个别科室的支出，也不宜采 理质量、社会责任、职工态度和协调了短期目标与长期 用责任基础进行分配，但与各科室的受益多少有关，可 目标后的科室收支结余。激励报酬计划的最终归属是考 按受益基础进行分配。如院内急救中心发生的支出就可 虑了医院医疗护理质量、社会责任、职工态度和协调了 以根据急救中心送到各科室的病人量进行分配。(3)归 短期目标与长期目标后的科室的奖金数额，而这一数额 人某一个特定的科室。有些支出按责任基础进行分配不 正是以收支结余为基础的。(2)不同点：医院业绩评价 合适，接受益基础进行分配也不合适，则应考虑是否将 时使用的收入包括了分配到各科室的经常性财政补助收 其归属于一个特定的科室。如购人材料的运输赞，难以 入。因为它是为了补偿医疗成本高于医疗收入的不足部 分配到科室，可以建立专门的科室来控制支出，不进行 分，将其分配到各科室，能更好地考察科室的业绩，而 分配。(4)不能归属于任何科室的固定支出，不进行分 支出则