有效管理者的技能修炼培训课件.pptVIP

* 管理者的能力模式 高层 技 术 中层 能 力 基层 人 际 能 力 概念能力 沟通能力 * 中国企业管理者的能力模式 工程师的意识+销售员的技巧 为什么？ * 中国企业管理者的双重使命 用人 育人 职业化 * 任何人做任何事情都需要三种信息 做什么 怎样做 为什么做 后两个问题中国人没有解决 * 中层主管的职能 理解与领会政策与意图 了解下属心态 支持下属工作 配合同事工作 沟通与协调 监督与落实 * 用人的原则 认识自我 认识员工 * 关于人的定律 一个人不可能胜任太多的工作 一项工作不可能任何人都胜任 每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作 找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提 * 认识自我 我们都有惰性 我们都容易自以为是 我们容易站在自己的立场上看问题 我们容易安于现状，不思进取 * 专业技术人员做管理的弱点 思维方式 行为习惯 兴趣爱好 * 认识自我 我的个性特点分析 我的决策风格分析 * 了解员工 人是有思想有感情的动物 人需要尊重和理解 人需要沟通 人在大多数情况下是非理性的 人的观点和行为受所处地位的影响 人的习惯是生活方式的内化 人的工作结果需要认可与肯定 * 员工的工作动机是什么（员工为什么工作）？ 利益驱动 事业驱动 良心驱动 注意：工作动机是有阶段性的，与人的需要密切相关 * 人员任用的原则 贤者居上 能者居中 巧者居下 智者居侧 * 转变观念与思维方式 观念与思维方式是制约人的行为的决定因素 思维方式是文化的积淀 某种思维方式的长期运作就形成思维定势 *  思维变则态度变态度变则习惯变习惯变则人格变人格变则人生变 * 实际上是 战略管理缺失 领导力缺失 人力资源管理功能失调 * 可能的解释 我们对市场经济缺乏了解 我们对企业组织缺乏认识和了解 我们对人类思维和行为的规律缺乏了解 * 研究失败 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的倒闭 王安实验室（电脑）的盛衰 美国安然公司的陨落 世界电信公司的垮台 * 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40——50年 绝大多数公司在50生日之前就夭折了 1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。 * 追求长寿 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； 允许打破常规和不落俗套的思考和试验； 为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。 * 企业成长的阶段性 第一阶段：通过创造成长 第二阶段：通过指导成长 第三阶段：通过授权成长 第四阶段：通过协调成长 第五阶段：通过合作成长 * 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5大组织规模小 年轻 组织年龄 成熟 企业不同成长阶段的危机 通过创造成长 通过指导成长 通过授权成长 通过协调成长 通过合作成长 领导危机 自主危机 控制危机 流程危机 文化危机？ * 领导方式：一 独裁式，专制式，协商式二 集权式，专家式三 协调，目标管理，参与式四 授权，目标管理，战略管理五 委员会制 * 结 论1 不同的阶段有不同战略 不同的战略决定不同的结构 不同的结构决定不同的职能分工（工作） 不同的职能分工需要不同的人才（任职资格） 不同的人才需要不同的制度 不同的制度需要不同的管理和领导方式 不同的领导和管理方式需要培养 * 结论： 企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。 * 彼德? 杜拉克 一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。 * 安德鲁?葛洛夫 一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。 在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。 * 比尔?盖茨 80年代