营销管理人员系列谈之七：组织架构与营销团队.pdfVIP

营销管理人员系列谈之七：组织架构与 营销团队 这个系列已经谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等，但主要基 于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，也就是说，我们既要看 到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更 有实际意义和价值。 先列出两个情景片段： 第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售 经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很 不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来， 也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效 果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。 但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组 织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？ 他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不 会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一 个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。 任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是 “销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或 者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理 能力和经验。 第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到 主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是 在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是： 没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能 掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一 起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情 呢？！ 这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时 候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。 组织架构：如何使组织高效 巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了 组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种 活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要 素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通 问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。 营销组织架构设置有几个原则： 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵 循以下几个原则。 A 实现目标原则 为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必 须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3 年能支撑企业发展目标的 实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率 问题；一个是成本问题。 B 因事设岗原则 销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并 实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现 有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这 是基本原则。 C 顾客导向原则 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务 消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本 质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。 D 精简、高效原则 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高 组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是 组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地 利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组 织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。 E 幅度合理原则 管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于 下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管 理幅度应尽量小一些，一般为6～8 人。但随着企业组织结构的变革，出现了组 织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。 F 稳定、弹性原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工