培训课件：打造高绩效营销团队.pptVIP

授权的过程 分析 评估 指派 说明任务 控制 指定被授权者 选择需要 授权的任务 明确任务 监控和鼓励 检查和修正 授权的程度 经理人的权力 下属的权力 第一层 经理保留绝大部分权力 第二层 下属行动前需得到经理批准 第三层 下属自行决定完成任务的方法，定期汇报 第四层 下属无需经常汇报 授权中常出现的问题 将不好的工作授权员工 员工有责无权 避免对员工进行批评 得不到赞赏 错误地想找个替身 授权太滥 授权应注意的要点 中层经理的心态 明确授权的必要性 创造授权的环境 创造有利于授权的组织机制 训导授权者 建立明确的绩效评估标准 充分了解被授权者的能力 给予被授权者充分的决策权并给予指导 四、留住核心人才 激励技巧 需求理论 激励因素 双因素模式的应用 激励的步骤 激励的步骤 激励技巧 激励理论 激励步骤 需求理论 基本生活需要 自我实现需要 自尊和地位需要 归属和社交需要 安全和保障需要 需要层次理论 激励因素 双因素模式 激励因素 保健因素 成就感 工作本身 责任感 自己进步 被赏识 自己成长 公司政策及管理 安全感 与上司的关系 适当督导 与同事的关系 薪酬 与下属的关系 激励行动 帮助员工制定事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动 委派员工各种不同工作 公平地评价表现及安排晋升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 在不泄露商业秘密的情况下，让员工知道企业发生的事情 改善员工关系 双因素模式的应用 激励的步骤 留意征兆 追查原因 采取行动 激励的步骤 留意征兆 采取行动 个人因素 情绪化 工作消极 迟到早退 拒绝指示 提出问题所在 消除心理障碍 作出适当安排 主管因素 对员工缺乏训练和指导 没有跟近 纪律松散 安排适当训练 指点和鼓励 小组合作因素 得不到同事的支持 抱怨 促进组员的合作关系 排解纠纷 适当的人事安排 措施转变因素 不安心工作 批评公司制度 纠正误解 反映员工意见 谢谢大家！ * * * 招聘中的误区 打断谈话 非语言暗示 触及对方尊严 像我 从众心理 轻易许诺 。。。。。。 挑选胜利之师 态度 50% 潜能 30% 经验 20% 内在形式（隐蔽的） 态度、交往模式 群体作用 个性、冲突 表面形式（公开的） 目标、技术、结构 财政资源、技巧与能力 结构化面试 审核简历 简单初试 心理测试 深度面试 二、领导团队 团队的发展阶段及领导风格 成立期 动荡期 稳定期 发挥期 团队的发展阶段 表 现 被选入团队的人既兴奋又紧张； 组员有很高的期望； 许多纷乱的不安全，焦虑和困惑； 权力和对组织结构的认识在此时很重要； 组员觉得必须为自己找一个角色并发展自己； 小集团组员会试探领导人的权力与组织的结构，依赖职权； 开始玩弄政治花招； 掩饰感情； 个人的弱点处于隐蔽状态； 特征是士气高昂但生产力低。 成立期（Norming）---新生的、蜜月期、非个人的。 如何帮助团队渡过成立期 策略： 确立一个明确的方向和目标； 明确团队的可用资源和团队外的相关团体； 初步实现； 与成员分享成功的远景； 明确团队成员的角色、期望和目标； 建立相互信任支持的氛围； 让整个团队一起做事。 领导风格—命令型 行为----多指挥，少支持 决定----领导决定 沟通----自上而下 监督----频繁 表 现 建立等级次序； 期望与现实脱节，困难公开化； 对目标感到焦虑； 人际关系紧张； 对领导权不满，抵制要求； 士气低落，生产力遭到严重打击； 障碍开始消失，个人本性开始暴露； 小团体形成，为自身牟利，缺乏献身精神； 放弃。 动荡期（Storming）---挑战、冲突、竞争、困难 如何帮助团队渡过动荡期 策略： 定义和重新定义领导角色； 明确决策过程； 明确角色，责任和期望，安抚人心； 倾听员工意见； 建立工作规范； 提供积极反馈； 建议性地处理冲突——明确问题； 保持放松和平静——把这个阶段看成是自然、积极的； 是团队从“测试和证明”过渡到“解决问题”。 领导风格—教练型 行为----多指挥，多支持 决定----征求意见后领导决定 沟通----双向交流并反馈 监督----频繁 稳定期（Froming）---成熟、共享，开始认真投入工作 表现 ： 人际关系由敌对走向合作； 团队成员开始相互交流，沟通之门打开； 角色和责任的达成共识，并发展了一些团队合作规则； 注意力转移，意识到他人的贡献； 工作技能提高，并接受差异； 建立工作规范和流程，并逐渐形成特色； 从讨论中产生决策； 更加积极地倾听成员意见； 乐于实践和吸取经验。 如何帮助团队渡过稳定期 策略： 在相互交流上做出示范； 讨论团队动力； 形成团队文化； 重新明确角色