赢在绩效-人力资源管理系列讲座.pptVIP

课程大纲 一. 别让绩效成为讥笑 1-1. 聚焦绩效管理 1-2. 漲聲響起，如何掌握優勢 1-3. 如何建立KPI 1-4. 如何执行KPI 二. 绩效管理一鱼三吃 2-1. 落实公司战略 2-2. 明确工作职责 2-3. 衔接人才发展 绩效管理的发展过程 (一)、绩效管理观念的发展 (一)、绩效管理观念的发展 (二)、传统绩效评估 与策略性绩效管理的差异 (二)、传统绩效评估 与策略性绩效管理的差异 如何建立KPI 建立具有因果关系的KPI SWOT分析 战略地图 如何执行KPI -目标的描述 目标 = 指標 + 数值+ 单位+区间 如 离职率 3 ％ 以下 如 营业额 3000 万 以上 如 不良率 0.1 ％ 以下 如 出勤率 99 ％ 以上 如 A级新客户 3 家 以上 定义KPI 管理及监督KPI执行情况 管理目标的设定 - 预测值比对 管理目标的执行 - 实际值对比 绩效管理一鱼三吃 –  制度对员工行为的影响 有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分， 张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均「留白」，李四是将题目各「抄一遍」，王五则将题目各「抄三遍」；其结果张三得0分，李四得15分，王五得45分 现在，期末考又到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何做决定？ ---抄？？遍--- 绩效管理一鱼三吃 – 公司战略、工作职责、人才发展 策略性的崗位群与职能需求 資訊資本齊備程度 再次相互勉励 请让自己成为一位实践家 理论只能让你更了解如何去做 在实际运作中才能透过理论帮您不断的成长 * 人力资源管理系列讲座—— Management By Objective；MBO 目标管理 Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标 Balance Score Card；BSC平衡计分卡 80年代 90年代 2000年以后 多方面的取得绩效信息 主管对部属单向的评估 根据各别不同职责与目标使用不同的衡量标准 全公司共享一套的评量标准 以达成组织经营目标为目的 以薪资管理为目的 持续不断的PDCA 年度性的成绩单一年算一次总帐 重视未来的发展(前瞻性的规划工作) 以评估过去的表现为主(写回忆录) 新型态 (发展式) 旧型态 (作业式) 新型态 (发展式) 旧型态 (作业式) 传达组织的愿景和目标,并设定个人的任务目标 仅在乎个人的成败 注重评估过程的公平与正义 注重表格与评估的等级 员工积极参与绩效发展立即与正面的绩效回馈,并具建设性的问题解决 考核控制奖惩为主，员工不参与 财务面:对股东的交待 顾客面:侍候好顾客,让顾 客满意 内部流程面: 创新产品,开拓市场,效率与质量 学习与成长面: 人力资源发展与信息 系统建构 依过去绩效评估,作为人力资源管理升、迁、调、免.叙奖.调薪的依据 目的 策略性绩效管理 传统绩效评估 构面 公开 / 沟通 黑箱作业 作业方式 长期性、客观性 双向性、系统性 短期性、主观性 单向性、单元性 技术特性 不断回馈 每年一次 评估次数 策略性绩效管理 传统绩效评估 构面 主动参与 / 自我成长 被动 / 消极 员工态度 协助、辅导 主观评断 主管态度 以平衡计分卡(B.S.C)为考核的方法 设定「常态分配」以评等排名方法考核 评定方法 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● BSC--做对的事,直射靶心 做事有效率 现在 — 做可以做的 管理 — 做该做的 图15：企业卓越二步骤： 结合企业卓越与策略核心管理─让组织 做对的事 (出处:Kaplan, R., D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.96.) 「战略」就是去「选择」做「对」的事 瞄准战略直射靶心 平均应收天数 60天 业务部 平均存货天数 10天 生管部 品质良率99% 制造部 平均制造天数 30天 制造部 原料采购应付天数60天 采购部 应收帐款回收天数40天 财务面 分解的目标 承接部门 目标 构面 返回 人 IT (信息) 流程 (制度) 80% 80% 52% 80% 相乘 而不是 平均 数据与趋势图 统计方式 每半年一次 统计周期 人资部 数据核对 研发部门 数据收集 研发部门 数据来源 产品立项须经评审会通过