人力资源管理：绩效考评.pptVIP

六 绩效评价的内容 1、业绩评价（数量、质量和效率） 2、能力评价 能力 常识、专业知识和相关的专业知识 技能、技术或技巧 工作经验 体力 3、潜力评价 潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。 难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。 有必要设立每个员工的“能力开发卡”， 可以用下述四个方面的综合评价办法来把握潜力：  1、根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。 2、根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标；  3、通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；  4、通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。  4、态度评价 态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。 工作态度 其他人为因素 各种外部变量 工作能力 工作业绩 态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。 某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。 员工们认为在业绩评价过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到A或B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门， 即使员工非常努力，也很难得到A甚至B的等级。 员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，被评为C甚至D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。 现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。 工作类型与适用效标 结果 （业务员、 销售代表） 结果或行为 （装配线员、 生产人员） 能力 （研究人员） 行为 （导购人员、 银行柜台员） 高 低 工 作 产 出 的 可 衡 量 性 工作行为的可控性 、 低 高 评估的目的与绩效效标 评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展