激励员工创造最佳绩效.pptVIP

激励员工创造最佳绩效 需要怎样的激励——“员工满意”还不行 ——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动 需要怎样的激励？ 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是“员工满意度”，但是这个概念可以说是毫无意义。 就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。 “员工满意”还不行 一个人满意他的工作，可能是因为它能从工作中获得满足，也可能是这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想完成更大更好的任务。 而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感最真实的表达。 然而，“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量事情，有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影响有多大。 “员工满意”还不行 满意并不是充分的工作动机，只能算消除默许。对公司极度不满的员工可能选择离职，或即使他留下来，很可能心怀怨恨，处处和公司及主管唱反调。 但是满意的员工又会怎么做呢？ 毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。 “员工满意”还不行 企业所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所造成的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。 唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。 “员工满意”还不行 我们无法用金钱买到责任感。 金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。 只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这一点。当员工有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。 负责任的员工 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括： 慎重安排员工职务；——激发员工干劲的先决条件。 设定高绩效标准； 提供员工自我控制所需的信息； 提供员工参与的机会已培养管理者的愿景。 让员工自我鞭策——唯一的方法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。 负责任的员工 以目标来取代最低生产标准。 在工作中加上一些技能和判断上的挑战，设定有意义的目标。 管理者也须设定高绩效标准。 负责任的员工 最打击员工士气的事情莫过于，管理着像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。 最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。 负责任的员工 如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件（他早在一个星期前就该采购的零件），让其他人在一旁无事可做，他对削减产出的影响将会甚于工会的呼吁。 如果总工程师储存了一批“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。 这类规划不良的状况会降低员工对管理层得尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。 负责任的员工 管理者对自己工作绩效设定高标准。 ——较好的管理职能是决定工人是否能够达到最佳绩效的关键。 妥善拟定进度，让员工随时有事做； 设备勤于保养，并确保工厂拥有必威体育精装版的设备，以及适时更换老旧设备； 保持部门和设备的一尘不染； 总是在三天前就把该做的工作规划好。 最能激励员工绩效的就是管理者把内部管理事务处理得无懈可击。 管理能力的第一考验：能否有能力让员工的干扰最小的情况下，发挥工作最大效益。 让员工了解情况 要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则及时用于管理者，也适用于一般员工。 企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道它对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。 拥有管理者的愿景 职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己