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案例 托起GE的巨人是怎样产生的 美国通用电器（G E）曾经创造过历史性的企业奇迹。发明家爱迪生于1878年创 建的通用电器是1896美国道琼斯指数中今天还幸存的唯一的一家企业。2007年，通用电器销售达到1842亿美元，连续8年被评为世界上最受尊敬的企业。在其129年的历史中，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。 上个世纪八十年代以前，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理。雷吉·琼斯把科学管理理论的实践推倒了顶峰。他在通用电器大厦顶层通过使用模型和数据运筹帷幄，而且很少与人交往。但是，七十年代末，日本制造业的迅速崛起，威胁了美国经济。比如，在1970年，日本的汽车占美国市场份额几乎是零，但是，到1980年，日本汽车已经占了美国30％的市场份额，同年，日本汽车厂商生产了十一万辆已经超过美国成为世界上最大的汽车生产国，占世界汽车市场的28.5%。1980年，美国从1904年超过法国后成为最大的汽车生产国，也是第一次又被其它国家超过。这一事实震惊美国企业界。日本经济的崛起和企业的成功同时也对西方管理理论提出挑战，带有东方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理论学术界重视。七十年代末，一股日本热席卷美国。 案例（续） 在这样的历史条件下，雷吉·琼斯意识到通用电器作为美国制造传统行业的“老大”，如果不力求变革，将面临美国汽车行业的同样命运。此时，这位企业领袖首先想到的就是变革，引入新人展开变革！ 在1975年，他开始选拔通用电器接班人，人事部门为其提供了一份包含96人的候选者名单。到1977年，他把韦尔奇列入通用电器接班人的竞争行列。韦尔奇从他一个人创建通用电器塑料事业部门，到把塑料事业部建成几个亿的公司证明了他的创新能力和变革精神，同时，由于他憎恨官僚，也赢得他在通用电器系统里“异类”的管理者称号。1981年，当雷吉·琼斯宣布决定把通用电器交给韦尔奇时，世界一片哗然，一个与“典型GE执行官”背道而驰的人被推上了董事长的位置。从公众的眼里，韦尔奇是12个接班人候选人中希望最小的人，因为韦尔奇从性格、气质、做事方式等等方面都和雷吉·琼斯决然不同，而且当时，韦尔奇才45岁，是最年轻的一个。但是，雷吉·琼斯独具慧眼，事实证明选择韦尔奇是正确的。韦尔奇在位的二十年，他成功地改造通用电器的企业DNA，使其脱胎换骨，成为从事所有行业中业绩最佳者，并保持平均10％速度增长。 （很高吗？） 能岗匹配原理的基本假设 2、不同岗位对能力的要求不同--职级 岗位所需的知识、技能、岗位的难度、复杂性，所需付出的努力或经验都会有显著的不同。 人岗匹配是招聘与配置的黄金规则 通常要作人岗匹配分析的 招聘与配置都是企业中的高级管理人员和岗位，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，人岗匹配分析包括以下内容： 1.岗位所需的素质、专业知识和能力； 2.岗位所需的性格偏好； 3.第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历； 4.曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析‘ 5.企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等； 6.企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么; 7.拟招聘岗位在企业所处的组织地位。 案例一 某民营集团公司要招聘2位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了2张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出了下述能岗匹配清单： 1.学历不必太高，只需大专或本科学历； 2.年龄不宜太轻，应该在30岁以上，有五年以上工作经验和社会阅历； 3.善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善于饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高； 4.为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高； 5.能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； 6.有稳定的婚姻和家庭生活。 从20多个面试者重挑选了3位人选，2位大专毕业，1位本科毕业，最终选定了两位至今已经在该岗位工作了6年，企业和个人都比较满意，其中一位已经有晋升总公司高职位的可能。 案例二 某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，经过对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单： 1.学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员； 2.有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验； 3.对个人工作成就和生活品质期望值高，个人成功愿望较强； 4.有很好的沟通能力，能与高层接触交谈； 5.外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友更好； 6.最好出身于