3P薪酬管理.docVIP

3-P薪酬制度：岗位薪酬 ? 更多3-P理论? ?3-P薪酬制度：岗位薪酬 ? ?3-P薪酬制度：个人技能薪酬 ? ?3-P薪酬制度：绩效薪酬 ????3-P薪酬管理——即岗位薪酬（Pay for Postion）、 个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance）——是进行薪酬管理的一种清晰、一致和简单的方法。岗位薪酬是3-P薪酬中的第一个“P”，它为企业的薪酬政策和实践奠定了基础。“标准工资”（下文将作详细解释）是岗位薪酬的关键，因为它能够根据企业薪酬政策的原则将内部公平与外部竞争结合起来。 ? ????但是在实际操作过程中，你如何支付岗位薪酬使其能够达到这个目标呢？这就需要建立一个简单的级别结构，然后为每个级别设定标准工资。本文主要阐述建立3-P薪酬管理制度之构成部分——岗位薪酬所需要采取的程序。 平衡“3-P薪酬”的各要素 ????“岗位薪酬”是一个企业薪酬政策的基础。岗位薪酬是企业经营战略的延伸，反映了企业的工作文化。经营战略和工作文化决定了企业在多大程度上将其重点放在岗位（相对于人员技能和绩效而言）上。?????在涉及岗位薪酬时，薪酬政策的重点转化成为了级别宽幅。级别宽幅反映了不同价值的多个职位能在多大程度上包涵于同一级别之中。???? 宽幅级别使得不同职位价值的多个职位包涵于同一级别之中，所以这样实际上减少了对于岗位的强调。在这样的例子当中，其他因素，例如员工的能力和素质（也即指人员技能薪酬）或者个人完成自己的目标所取得的业绩（也即指绩效薪酬），对总体薪酬水平所产生的影响远比对级别层次产生的影响大得多。宽带薪酬即为这种方法的一个例子。?????而与此相反，窄幅级别则将重点更多地放在岗位上，因为职责稍有扩大就可以得到晋升职位和提高级别。?????级别宽幅不仅决定了付薪岗位的重要性，而且也可用于企业的不同层面，使每个层面对于三个薪酬要素——岗位、人员技能和绩效——的强调重点都有所变化。?????例如，在较低的级别层次上，企业可能要鼓励工人和管理人员承担更多额外的职责。在这种情况下，级别可能就会很窄，因此，相对而言稍微地扩大职责就能得到级别的晋升。?????在中层（例如工程师和其他专业人员），就要把重点放在鼓励员工在其专业领域内提高能力。对于他们的工作，可能会规定得更加宽泛；企业也想确保灵活机动，以便在需要时将员工重新部署到不同类型的工作岗位上去。因此，这时级别就要更宽一些，以使员工的素质对薪酬所产生的影响远远大于其职位价值产生的影响。?????在高层，企业要让经理们集中精力完成预先设定的目标。在这种情况下，级别设定就要相当宽（有时甚至为所有高级经理人员只设定一个级别）。这时员工要完全根据其绩效情况来获得更高的总体薪酬。?????3-P薪酬管理方法并不能指导企业的战略或文化。相反，企业的经营战略和工作文化决定了级别和薪酬发放的基础。 建立一个级别结构 ????岗位评估的结果是对岗位划分级别。岗位会根据每个企业独特地要求被划分成各种级别。美世国际岗位评估系统（IPE）可以用于对岗位进行级别划分。每个岗位的岗位评估都反映在“IPE岗位等级”当中。?????通过回答以下三个问题，在“IPE岗位等级”中划分出各个岗位级别： 企业中有多少个员工群体？ 每个员工群体中有多少个层级？ 企业要在员工群体中划分多少个职责层次？ ????企业中有多少个员工群体。员工群体是按层次级别（例如，总监、经理、专业人员、普通员工等）对岗位进行的自然编组。我们根据岗位划分员工群体是为了为这些群体制定一致的政策。例如，各种基于岗位的福利（如公司为总监提供的轿车）一般是与员工群体而非级别相关。另外，对员工群体进行明确划分有助于推动员工的事业更加明朗、稳定地发展。?????下图说明了以“IPE岗位等级”为根据将一个企业划分为三个员工群体。 员工群体 ? ? ????每个员工群体中有多少个层级。 每个员工群体内所划分的层级数量是根据以下各项决定的： 人员分布情况分析（即各等级的岗位和在职人员的数量） 企业文化（即企业要求对于岗位价值差异的界定是宽泛还是狭窄） 岗位之间的报告关系（即主管人员和其下属应当分属不同级别） ? ????进行这种分析，我们可以将各种IPE岗位等级合编在一起形成一个级别。对于一个级别内的所有岗位，无论其实际的岗位等级是什么，都要同等对待。以下图例说明了这些级别在每个员工群体中是得到同等对待的。在此例中，员工岗位的级别是第10级和11级，经理是第12和13级，总监是第15级。 员工群体中的级别 ? ? ????每个员工群体中有多少个晋升点。每个员工群体内的每一层级或每一级别就其IPE岗位等级而言应该存在一个一致的宽幅。这种宽幅既能确保晋升政策的一致