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高管效能 高管效能探讨的是高管之间如何更好地完成工作，以及高管团队跟组织如何契合才能使企业更好地得到发展。首先要破题，什么是高管？很多企业把当老总的叫高管，其实高管应该是指能够掌控企业内部资源并使其发挥作用的人。其次是效能。效能是使各项资源效率、效益尽可能得到最大发挥的资源。把它们联合起来，就是高管效能。高管团队把握着企业的主要资源，而高管团队里最影响企业资源的则是企业家。 一、企业家常犯的八宗职业化错误 企业家和商人是有区别的。商人是买卖关系，考虑的是怎样赚钱。而企业家要有企业家精神和社会责任感，因此企业家需要职业化。我们往往把经理人的职业化挂在嘴边，其实在一个企业里由于企业家掌控着最重要的资源，企业家职业化才是企业高速发展、企业高管效能得到更好展示的关键。我们透过企业家常犯的八宗职业化错误，来一一剖析如何使企业家通过自身成长，来突破我们常讲的尤其是中国民营企业长不大的怪圈。 （一）错将企业当成儿子养。很多企业家一谈到自己的企业就说：我把所有的激情、一生的心血全放在企业上，这个企业就像我孕育的一个孩子一样。把企业当成儿子养，从企业家自身角度讲是无可厚非的，但是从企业的运营角度讲就犯了一个职业化的错误。举一个例子，我曾经给一个企业做绩效项目，企业家跟我探讨一个问题，就是他每天非常忙，白天跑市场，下午回来后要到车间看一看，晚上还要跟研究人员一起探讨怎样突破难题以满足市场的需要，晚上回家后还要跟自己的老婆（财务的副总）一起探讨这一天或者这一个月的总体收入，哪些钱该回，哪些费用是高的。日复一日，年复一年。他跟我探讨的时候反复强调：这个企业就是我的生命，我把一切都倾注在这个企业上。我说：那你换回来的是什么？你为什么要做绩效管理项目？他说：我天天这样忙，对员工这么好，但感觉员工动不起来。带着这个问题，我走入他们的员工队伍。我首先访问的一些是中基层员工，大家说这个企业家把所有人当成贼，工作中需要的一些资源简单的匹配、简单的要求都得不到企业家的授权，只能是企业家让做什么就做什么。我又走进企业高管团队，得到的答案基本也是老板让做什么就做什么，不让做就喝茶水，只要薪酬不少就可以。高管团队用旁观者的心态来看待企业，企业员工用被认为是贼的心态做日常性工作，这个企业的资源如何匹配？我又走入他的供应商团队，使我感受最深刻的是供应商不愿意给他供货，原因是他把价格压得很低，而且在速度等方面提出不切实际的要求，还拖欠货款。一个企业家把一生的心血注入企业，把企业当儿子养，得到的却是企业员工、高管团队以及合作伙伴对他的不满。试想，这个“儿子”能长大吗？ （二）错将企业当成江湖做。中国企业家尤其是很多民营企业家刚开始的时候企业规模非常小，很难有好人才进来。在这种情况下又没有管理手段，又缺少制度体系和业内人才，他只有靠亲戚朋友这样一批不是人才的“人才”一点点发展。我曾经见过这样一家企业，它每年有一百万的额外预算，专门由老板自由支配给他认为优秀的员工，以便把好的人才留下。我问老板：你的企业发展这么大，你用什么来判断应该给每个人多少呢？他跟我说：我在一些关键人员的办公室里装了摄像头，他们背后说什么、干什么我都知道。然而当我去访谈他的员工时发现，其实大家都知道有摄像头，所以该说的话在摄像头前说，不该说的话不在摄像头前说。可见要是一个企业家采用谁忠于我，我就让谁大碗喝酒、大块吃肉，是解决不了问题的。那解决之道是什么？当企业发展到一定规模的时候一定要用管理制度去解决问题，而不应该用企业家自己的主观判断去解决，否则就会出现企业家喜欢什么，所有人都愿意做什么，最后这个企业经营是不会好的。也曾经遇到过一个事情，一个规模相当大的企业老板反复强调：我给他们任何东西都没有问题，但他们一定要认认真真地为我做事情。当时我张开手问他：假如一只小鸟在你的手心里，小鸟依人，它是对你忠诚吗？我想你不会这样认为，因为它对你有所求，它需要你的食物。但是假如一只雄鹰落在你的手掌上，那你就是一个平台，意味着所有人才愿意在这块儿实现自己的理想。你所需要的不是要求别人忠诚，而要做到如何让大家在这个平台上愿意去做事情，不愿意离开，那就实现了你的忠诚。这种平台是靠制度去建设的。比如蒋介石的部队都是靠给大洋上前线打仗的，基本上打不胜。道理很简单，我们很多企业家也会犯这样的错误。 （三）错将企业当成实验鼠。有一家国有企业转制过来的企业，刚开始的时候濒临破产，没有产品、项目、资金，这个企业家唯一有的是一种企业家的精神：我一定要带着这几百号人冲出困境。他走遍很多科研院所，拿到先进技术到企业应用，几年时间企业发展成很大规模。我去参观过他们的厂房：1200亩地的现代化厂群，每个工艺细节都实现了精细化生产；6S管理非常到位，一个办公台上只有一部电话、一个水杯，文件是不能在表面上的。企业管理得真不错，执行力也很强。我跟这位企业家沟