企业人力资源部诊断实务.doc

企业人力资源部诊断实务 人力资源成本大“瘦身” 第1招????先拿冗员开刀????所谓冗员，不仅指不工作光领薪水的人，还包括未来无法创造价值的员工。基于“三个和尚没水喝”的古训，冗员存在还会造成企业效率的低下，一件事本该张三做，他推给李四，李四又推给王五，推来推去，效率又如何会高呢？如此看来，冗员不只白白占用企业资源，不创造价值，而且还会影响其他人创造价值。企业要节约成本，理所当然要先拿冗员开刀。在管理界，“不拉马的士兵”这个故事流传已久。????一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，发现了这样一种情况：在部队操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。????军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的原因：原来长期以来，炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样的一个角色了，但是由于没有及时对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的这一发现使他获得了本国国防部的嘉奖。????袁群宝.找出“不拉马的士兵”［N］.学习时报.然而，解决冗员却是一个类似拆除炸弹引信的危险工作，一不小心，就会玉石俱焚。俗话说，“冗员促浪费，瘦身赢发展”。飞利浦也曾经历过“臃肿”之苦，它是如何“瘦身”并赢取巨额利润的呢？飞利浦，欧洲最大消费电子制造商，拥有员工人数超过16万，在全球60多个国家开展业务。与业界的其他“巨无霸”相似，飞利浦也曾在不断扩大规模的同时造成了组织架构的重复建设，企业内部有许多功能相似的机构在各个分部中无效劳动。其各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制和服务水平改进的压力不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优化整合。????比如，飞利浦在亚洲的五个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置到生产销售的实施，都是各自独立完成。类似飞利浦(上海)这类区域性分公司，都同时下辖消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。为了降低内部运作成本，提高服务水平，2004年飞利浦宣布进行强力“瘦身”：将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。????整个“瘦身”运动的核心是建立“服务共享中心”。企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，实现服务共享。压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分，在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减。????以前飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高27%～38%。建立“服务共享中心”后，飞利浦每年可以节约近3亿欧元的相关运营成本，为公司赢得了“额外”的巨额利润。????出自阿里巴巴博客文章：全球500强人力资源之道——6飞利浦公司。冗员必然造成高成本，高成本导致高价格。一件产品如果失去了价格优势，在微利时代还有什么竞争力呢？因此，企业管理者应及时、果断、果敢地向冗员下手，把人力资本降至最低，这是在成本战争中制胜的很重要的一步。????即使是冗员，也不能因为不用人家了就恶语相向。有位哲人说过，即使现在是敌人，也有成为朋友的那一天。为避免裁员成本过高，比如造成企业员工人心涣散、忠诚度降低，甚至引来报复等，一定要让冗员有尊严地离开，而不是开除。宏棋在1990年1月11日因为海外投资严重亏损以及市场竞争失利，必须裁员。????被裁者都拿到了三封信和一张支票。其中两封是宏棋董事长施振荣亲笔签名写给员工和员工家属的，另外一封则是为员工出具的介绍信，说明他们并不是因为表现不佳被开除的，而是公司遭遇困境不得不请员工离开。裁员，终归不是一件喜事，讲明情况、温语解散是最好的。商界大师罗伯特·莱克（Robert Reich）谈到裁员时说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚，而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”解决冗员需要一些技巧：??第一，要对执行裁员工作的管理人员的背景和工作经验做相应的了解，确认他们已具备做好裁员工作的相关知识和能力。????第二，要对裁员工作中可能出现的员工心理或行为上的问题与风险加以评估，避免