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变革激励体系，让员工“薪心”相印

为适应公司产品多元化转型的战略需要，J公司在5年前整合公司已有的技术团队，组建成立公司研究院，全面负责公司的研发团队建设和新产品新技术的研发储备工作。经过5年的实践，研发人员薪酬体系的改革对公司的战略转型、新产品的研发及人才队伍的建设起到了不可忽视的作用，但仍存在许多亟待改善的地方，公司研发岗位的激励机制需进一步完善。本文将通过对研发工作及研发人员特点的分析找出研发人员的核心诉求，并尝试为深化研发岗位考评激励机制改革探索出一条可行的道路。

●研发工作特点

1.岗位技术性强，工作难以量化

新产品特别是储备类产品或技术的研发工作，由于具有专业性及前瞻性，外部人员很难对其成果优劣进行科学评价。而且技术研发属于知识密集型的脑力劳动，具有创造性，其价值创造差异较大。知识和技术的发明、创造与传播、应用过程难以直接观察，因此，对研发人员工作的努力程度和应达到的绩效水平的判断、衡量和监督具有一定难度，劳动过程及成果难以量化。

2.工作成果评价周期长，个人贡献难以衡量

研发工作的成果往往是新技术、新产品、新工艺等，其效果短时间内不能体现，具有滞后性和长期性特征。市场和客户对新成果的认识也需要一个过程，而且研发成果转化成经济利润要花较长的时间，因此研发成果的绩效评价周期会较长。研发活动多采用团队工作形式，创新成果也是团队全体成员共同智慧的结晶，有时很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小。

●研发人员特点

1.培养周期长、替代成本高

从事研发工作所需具备的专业知识和技能，具有很强的专有性，一名研发人员，特别是骨干研发人员的培养所经历的时间是很长的。因此，一旦骨干研发人员辞职，除了可能给公司带来商业机密和专有技术的流失之外，还会使企业付出较大的招聘和培训成本。

2.流动性强

一方面，研发人员对专业与职业的忠诚强于对组织的忠诚，这使得他们具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作；另一方面，研发人员属于稀缺资源，企业对他们的需求竞争非常激烈，这使得他们通常随时都能轻而易举地找到其他工作，流动对研发人员来讲很容易。另外，换一个工作平台，在某种程度上有助于研发人员知识结构的更新。

3.成就意识和自主意识较强

研发人员探索新领域、创造新产品的过程主要是在独立、自主的环境下进行的，他们的工作是以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，因此，他们把参与重大项目，攻克难关看成是一种乐趣。此外，他们更强调工作中的自我引导，更倾向于拥有一个自主的工作环境，对传统的严格等级式管理容易产生逆反，渴望拥有宽松的组织氛围。

●从岗位到薪酬

1.开展技术人员的职业规划工作

将技术人员特别是研发人员的职业发展规划作为公司研发人才队伍建设工作的基础，进一步细化研发岗位的层级设置，建立符合公司研发人员培养要求的聘任标准，并以此为依据制定与之相对应的岗位考核体系，形成科学的研发人员考评机制。将研发部门的行政领导从研发岗位释放出来，其岗位设置、薪酬发放及日常考核不再参照研发人员的薪酬体系，使其有更多的精力关注本领域技术的发展趋势及公司技术规划、本部门人员考核模式的构建及考核工作的落实、年度重点项目的推进、项目的结题验收评价、研发团队的建设及人员的培养和招聘等。

2.建立研发岗位评聘工作流程

成立由研发部门行政领导、公司主管技术的副总师、总工程师、人事副总、财务副总以及人事、财务、科技管理人员组成的评聘工作小组，严格控制各层级人员的比例，细化评聘实施细则和任期考核实施细则，提高评聘工作和任期考核工作的科学性。

3.提高研发岗位基薪标准

拉大各层级之间的基本工资范围，用较高的基础薪酬留住骨干研发人员，将低工资导致骨干研发人才流失所造成的招聘、培训以及其他替代成本等降到最低。在绩效工资方面设置短期奖励与中长期奖励，短期奖励主要由基础研究类项目的项目奖励和订单类产品委托设计的利润分成组成，中长期奖励为通过结题鉴定并已发放项目奖励的项目3—5年内允许研发成员分享递延收益（包括技术转让收益、产业化形成销售收入后的利润分成等）。

4.设置专项技能津贴

鼓励研发人员积极参加各产业所需要的各类国家注册工程师，对于取得证书的人员每月给予专项技能津贴，鼓励研发人员自主学习、自我提高。

●从单一到多元

1.加强季度考核

将各研发人员考核周期由月度改为季度，并将月度基薪以一定比例纳入季度考核。由规划、生产、工艺、质量、销售、财务综合技术部等部门组成考核小组，负责对各研究所的重点项目计划执行情况、现场服务情况等进行考核，并就本季度出现的突出问题进行研究，提出考核意见，从绩效工资中以一定比例扣除，各研究所根据各自工作特点制定内部的考核及绩效工资兑现办法。

2.加强项目的鉴定验收及评价

项目立项初制定严格的考核内容、需解决关键技术问