收购与重组战略.pptVIP

4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。整合物流、信息流。（3）制度整合：管理制度上的取长补短。（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合第31页,共39页，2024年2月25日，星期天六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组——企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（LeveragedBuyouts）管理层收购（Managementbuyouts,MBOs）员工收购（Employeebuyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firmbuyouts）第32页,共39页，2024年2月25日，星期天杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式第33页,共39页，2024年2月25日，星期天重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险第34页,共39页，2024年2月25日，星期天1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程第35页,共39页，2024年2月25日，星期天2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。这种交替出现的情况，可由图7-3表现出来，两端表示完全保守和完全吸收，大多数收购要求相互依存和独立自主达到最大化。这一分类形成四种类型的收购后之整合：组合管理型、保守型、共存型和吸收型。第36页,共39页，2024年2月25日，星期天图：战略上相互依存与组织上独立自主之组合关系要求战略上相互依存保留型共存型控股型吸收型要求组织独立自主高低高低第37页,共39页，2024年2月25日，星期天1、吸收型整合在吸收型并购中，整合意味着双方公司以往的运作、组织和文化等方面的完全合并；2、保留型并购在保守型并购中，对独立自主的要求强烈，收购方对目标公司的资源只能是谨慎而有限度的干预，比如财务控制方面，而且允许目标公司开发和利用这些资源和能力；3、共生型并购在共存型并购中，两家公司起初彼此共存，但此后逐渐变得相互依赖，以共存型为基础的并购，要求双方同时保护和渗透双方之间的边界。第38页,共39页，2024年2月25日，星期天*感谢大家观看第39页,共39页，2024年2月25日，星期天**3********企业并购的展开，与资本市场的发展有相当的关系，大陆国企80年代在香港股票市场上一批买壳上市的实践，以及这些公司后来的表现，说明了这一关系。香港资本市场90年代末以来的表现，特别是创业板市场的低迷、主板市场中“蚊型股”、“仙股”等问题，将反过来影响资本市场对公司购并的支持。**2002年，新一轮的立法工作，陆续出台的法规、政策，引导外资企业对国内大型企业、骨干企业、上市公司等进行购并。2002年以来，民营企业在企业购并中所遇到的麻烦，资金的来源？收购价格？（欧亚农业的杨斌，华晨的仰融等）************关于收购与重组战略1、并购的基本概念合并Merger两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。吸收合并（兼并）：A+B=A新设合并：A+B=C收购Acquisition一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。收购：经营控制权：A+B=A+B接管Take-over属于收