01 IPD集成产品开发基础知识培训20210824.pptxVIP

孙维乙

2021年08月24日25日;请大家关闭手机！

课间会预留时间给大家打电话！;本次培训的目标及关键议题;目录;第一种形式

不明确问题时采用通用版培训;创新型企业打赢的商业竞赛的三大因素：市场、生产、研发;研发创新型企业的管理复杂度高于生产营销型公司;研发创新管理不好的七种表象（一家企业只有其中一部分表象）;中国企业研发管理面临的实际问题;第二种形式

明确问题时采用问题回顾;第三种形式

以研发人员为主体时，采用

直接接触心灵的做法;研发管理的困惑-高层的困惑;研发管理的困惑-中层的困惑;研发管理的困惑-员工的困惑;中国企业在研发方面的典型问题（主要）;目录;什么是IPD？IPD是一套系统的研发解决方案;IPD从何而来？;IBM董事长郭士纳LouGerstner：“IPD是关键!......我们准备根据这个流程来经营公司。”;HW在引入IPD前面临的严峻挑战;任正非：“IPD关系到HW未来的生存与发展！……”;任正非：“IPD关系到华为未来的生存与发展！……”;HW公司IPD变革发展历程：IPD需要持续的坚持和投入，不断升级;HW公司IPD实施3年后，低复杂度项目概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%;HW公司通过实施IPD体系，到2006年开发周期缩短41%;HW公司通过实施IPD体系到2006年产品故障率由17%下降至1.3%;用IPD方法论解决上述问题

一四七：一个方法论、四个关键词、七大核心思想;;IPD各模块间的逻辑关系（强调矩阵式组织）;华为核心流程由三部分组成，请大家不要与IPD流程混淆;华为公司产品技术创新管理流程架构——以需求和市场驱动管理体系进步;全球优秀实践（1）：SAMSUNG的整体业务架构;iPLC;全球优秀实践（3）：杜邦产品开发管理体系;研发管理体系—总体管理架构;;参考：华为的TPM评估;研讨1：问题和主题部分如何更为有效的讲解？（90分钟）;目录;企业就是一部“需求加工机”;中国企业需求管理典型问题;需求与质量：质量就是与需求的一致性;企业开发的新产品到底是什么呢？这些都是需要开发的内容，就是需求的来源;随着企业的发展，企业的关注重点逐渐向前端转移;需求是创新型企业研发工作的源头;华为任正非关于“需求”的语录;需求有三种来源与两???视角;;需求收集的渠道至少有18种以上，都需要跨部门团队精心设计和运作;调研问题必须囊括$APPEALS八个维度;;;针对不同渠道、不同干系人准备有针对性的调研资源（小组）;XX产品需求调研方案1;XX产品需求调研方案2;调研计划的要素;需求调研团队的三种形式，应根据调研渠道、调研目的、项目特点灵活选用调研团队;工作场景图（工况）;示例：九阳豆浆生活馆;概念：什么是MM?;产品是公司战略落地的结果;产品规划的工作与市场规划工作同步，本质是对公司战略目标的分解工作;战略是分层的，MM为各层次战略规划提供统一方法论;MM为所有规划提供一致方法论（其他方法嵌入其中）;MM：为企业的所有规划提供一致方法论;规划就是让企业从上到下搞明白如何用主观的产品线/产品(包)满足客观的市场/细分市场的需求！;细分市场示例：谁+买什么+为什么买？;样例：某企业通过MM管理体系实现“上下对齐，左右对齐，内外对齐，长中短期对齐”;整合为产品线业务计划;产品平台的概念;产品规划中需要规划处产品平台和产品模块;模块化设计的基本步骤;技术规划工作应与产品规划工作相结合，形成技术路线图;任务书开发流程（CDP:CharterDevelopmentProcess）简述;;;国内企业需求管理、产品（规划）管理的四个阶段;研讨2：规划和需求部分如何更为有效的讲解？（60分钟）;目录;建立基于IPD思想的产品开发流程体系;;样例;建立结构化的产品开发流程体系;建立结构化的产品开发流程体系;建立结构化的产品开发流程体系;;;;;;;;;;工

作

量;产品开发绝不是研发一个部门的事情，而是全公司的事情;产品开发流程应具备的特点;商业线与技术线分别设置不同类别、不同目的的评审点;;IPD流程通过评审对产品开发的风险进行逐级收敛;HW公司：DCP决策是一个非常规范的过程，IPMT需要严格遵守;业务决策评审流程样例;IPMT的DCP会议一般议程;IPMT成员在产品规划和产品开发工作中的首要责任是支持PMT和PDT各个领域代表的工作，然后才是决策和管控;IRB/IPMT共同行为准则——DCP会议上容易出现的问题（H公司的案例，2012年版）;H公司业务计划书提纲;决策评审会议的结论;决策评审中存在的典型问题;IPD中对TR的定义;合理的技术评审（TR），保障技术门径评审的公正性;TR评审中的一般问题;TRG的作用;研发项目管理水平高低是小IPD流程运行是否良好的基础条件;有些企业对于研