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海尔世界上最复杂的物流企业 时间：2002年7月16日。 地点:青岛海尔集团总部 “戏法还没有变完” 《中国企业家》:如果说做企业就是在绘景、画圆的话,上个世纪80年代初创业成功的那拨中国企业家,可以说有的已经把自己的圆画完了,交给了下一代,比如联想的柳传志。现在,外界对海尔有一些看不明白的地方,是不是可以说,您还在画一个更大的圆,就像戏法变到一半? 张瑞敏:你这个比方打得太好了,我们现在不多说什么,是因为现在戏法还没有变完。 我们是真的非常希望拿出自己认为对我们成功有用的东西和大家分享。 在国外的时候,我们非常希望像日本公司或者像其他发达国家的公司一样,有很多的伙伴,比如说丰田出去有本田,松下出去之后肯定会遇到东芝、三洋,虽然大家在国内是竞争对手,但是在国际上毕竟都是代表日本。即使是相互竞争,它也是个支持。因为人家相信松下、相信东芝,再来一个不太知名的日本品牌,人家还是相信。 我们希望非常多的“中国造”都会成为名牌,就像一首流行歌所唱的,“希望你过得比我好”,中国名牌走向世界“百花齐放春满园”才是我们最期待的,因为这对我们进军国际市场,成为世界名牌是有帮助的。 《中国企业家》:但是外界的传言,比如说关联交易、比如说高负债率,会影响到海尔做事的氛围和心态。 张瑞敏:关于关联交易,我们的做法完全符合“上海证券交易所股票上市规则”中第七章第三节关于“关联交易”必须合法、合理、公平的原则。海尔资金真实的情况是:资产负债率55%;银行给海尔的授信额度为202亿元,海尔只贷了授信额度的五分之一。我们最在意的是结果是不是做得很好,这才是最关键的。如果到最后结果就是有问题,你现在说再多也没有用。如果结果好了的话,倒不一定说过去就没有问题,但是你可以再有时间去解决。 “要靠进球说话” 《中国企业家》:流程再造给上市公司和集团带来了大量的关联交易,有人认为因此影响了投资者的信任。海尔对此不准备作一些改善吗? 张瑞敏:国外大公司不管再大,不管下面有多少企业,没有一个是由下面的企业自己单独来采购的。换个角度说,如果上市公司青岛海尔不通过集团来采购,自己怎么采购?如果社会上有这方面的采购公司,它也可以去找,问题是找不着。比如说物流,我们一开始也没准备做物流,我们就想找一个第三方物流公司,把我们这一块都包给它,但找不着,所以我们才自己做。所以说这种内部交易对上市公司是有利的。商流也是这样。现在开始有了沃尔玛连锁,但是过去都是分散的商场。 我们现在商流和物流也开始社会化了,下一步再发展,互相都可以选择更好的资源。 所以我认为有些评论是有些简单化,认为出问题的公司有关联交易,所以有关联交易就一定有问题。 《中国企业家》:但是这种交易体系无法让投资者放心。 张瑞敏:倒过来说吧,投资者信任的公司是不是都没有这种交易?一些完全符合各种交易要求的公司,现在亏得一蹋糊涂,而这些公司的治理形式都完全符合现代企业治理条件的要求。 《中国企业家》:是不是海尔这样的企业走得太超前了,它只有立足自身来建设一些本来应该社会化的东西? 张瑞敏:最后看的还是结果。就像踢球,攻势非常凌厉,老是打在门柱上,永远是零。最后还是要靠进球说话。 “大海下面充满了暗礁和暗流” 《中国企业家》:您曾说做流程再造一定要建立在领导对企业相当了解的基础上,要把握好度,那么您当初感觉海尔凭什么经得起这样一场大手术? 张瑞敏:我想最关键的就是我们的企业文化吧,大家都认同这种创新的理念。你必须不断地战胜自我,如果你不能战胜自我,或者不能为市场带来效益,不能创造市场,你就会被淘汰。我觉得这种理念和文化起了至关重要的作用。可能刚开始做时,大家会有不同意见、或者有非常大的抵触情绪。我们就会讲:“你同不同意这样做对企业有好处、对企业将来适应市场是个必由之路?”如果你同意了,那么剩下的问题就是你能不能适应的问题。 《中国企业家》:如果说企业文化和人的素质,国外企业并不逊色,可是它们流程再造的失败率也是非常高,您总结过这方面的原因吗? 张瑞敏:对,你这个问题提得太好了!我没有看到这方面的分析文章。但我认为其中一个重要原因就是他们的领导难以直达终端。国外一些大公司老板可以花很多钱请来咨询公司、软件公司来做流程再造,那样做是再造的形式。但就像德鲁克所说,不管信息发达到何种程度,什么也代替不了管理者御驾亲征。如果下不去,就再没任何办法了。我认为这也许是那些大公司失败的重要原因。 我们已经养成一定要到现场和终端的习惯,和员工进行沟通。我觉得这个对于企业来讲太重要了,美国企业把这个叫做潜水,经常要潜到水底下去看,你光在水面上什么也看不见,一看一望无际的大海很好,但下面充满了暗礁和暗流。我们会突然地到一个车间或者一个商场,基层的管理者也不会知道你要去,会愣一下,“你怎么来了?”所以那时所有真实情况你都会知道,你会发现很多你觉得不