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从乐邦到阿迪锅痛失乐邦 重铸洛贝 张宏志携新团队欲做大阿迪锅 “暂时的疏忽让我们放弃乐邦的品牌，并应用洛宝的商标。”关于这段痛楚, 东莞乐邦电子有限公司 (简称东莞乐邦) 董事长张宏志只是一带而过, 但很明显, 他内心的痛刻骨铭心。 2007年12月5日, 东莞乐邦正式向市场推出“洛贝”品牌。与洛贝品牌同时亮相的, 还有全新的乐邦和全新的团队, 以及与美国金石集团合作的一项总投资高达3亿元的庞大的阿迪锅发展计划。 品牌之痛,经营团队的缺失 “辛辛苦苦好几年, 一夜回到解放前。”东莞乐邦某员工对《电器》记者说的这句话似乎特别形象地描绘了痛失“乐邦”品牌后的经营状态。 2001年, 成功创办哈尔滨市红帆船电器有限公司的张宏志, 联合西北、西南、中原、华南等地有实力的经销商与曾给美的、苏泊尔、九阳等小家电做贴牌的东莞前锋电子有限公司, 共同创办了东莞乐邦电子有限公司。借助各代理商通路强大的分销体系, 东莞乐邦很快成为厨房电器行业的一匹“黑马”。通过拳头产品“乐邦炒王”电磁炉, 建立形象记忆点;通过差异化主题营销, 打造产销共同体。从2001年到2006年, 红帆船完成了从品牌经销商向品牌制造商的转型。 虽然东莞乐邦市场份额不断攀升, 张宏志却高兴不起来:几年前, 由于商标意识的淡薄, 他没有及时到工商部门注册商标。这一疏忽却令“乐邦”商标被中山一家电器厂抢注。“那家公司采取‘跟随’策略, 紧贴我们的渠道, 产品全面模仿。而我们辛苦积累起来的‘品牌资产’则白白流失了, 东莞乐邦成了一个没有领证的‘商标黑户’。”张宏志痛心地说。 遭受品牌之痛的同时, 东莞乐邦内部的种种问题也开始显现。“在战略方面, 没有全球化高度, 方向不明确, 缺乏主动性和系统性的规划;在经营团队上, 经销商出身的团队存在机会主义倾向, 不善打阵地战与持久战, 不熟悉产业链与价值链的整体运作;在公司的组织架构方面, 本位主义严重;在企业文化方面, 没有形成统一的核心企业价值观……”张宏志很清楚, 高速发展中的东莞乐邦进入了“瓶颈期”, 需要从观念到行为来一次“凤凰涅”。 细分市场是测定阿迪锅营养的一个重要前因变 此时, 经过高速发展后的电磁炉市场出现停滞, 但张宏志潜心开发的“阿迪锅”却开始受到市场青睐。资料介绍, 这款由东莞乐邦与四川大学食品研究共同研发的新产品, 集“电饭锅、焖烧锅、压力锅”于一体, 通过“TTP智能营养控制技术”, 可根据不同的食物自动设定最佳时间、温度和压力, 使食物营养不易流失。 如何将阿迪锅的市场做大?如何重新树立品牌形象?如何在一个细分市场里做深、做透、做长、做强?张宏志一直思考的这些问题, 在遇到龚志安之后, 似乎有了解答的思路。 2006年7月, 辞去了格兰仕销售公司总经理职务的龚志安, 与人合作在中山南头镇创建了中山嘉德龙电器有限公司, 主营产品与东莞乐邦几乎相同, 开局不到一年就实现盈亏平衡。这张成绩单并未令龚志安满足。 一个拥有好的产品及优质分销通路, 一个具备家电产品及品牌运作经验, 2007年7月, 张宏志与龚志安一拍即合:东莞乐邦与中山嘉德龙重组, 强强联手, 优势互补, 把乐邦的渠道优势与龚志安多年运作品牌的优势嫁接起来, 再造新品牌——洛贝。 企业与产业链各个领域 2007年8月29日, 东莞乐邦与嘉德龙重组后的首次经销商大会召开。龚志安首次以新乐邦总裁兼CEO的身份面对合作伙伴, 并对合并后所遇到的问题, 如新公司的LOGO、重组后的人员重复、管理成本高、市场策略系统化的缺失、KA管理缺乏统筹规划、服务跟进速度缓慢等一系列问题提出了相应的对策。 新乐邦的发展计划令人鼓舞:将拥有自己的厂房和研发大楼;与中国工业设计研究院合作, 全面提升自有产品的工业设计水平;与四川大学的合作, 建立养生食品研究院…… 2007年12月5日, 张宏志与龚志安在北京正式亮相, 此前宣布的计划似乎都在按部就班地进行。不仅如此, 一项与风险投资公司美国金石的合作计划也浮出水面。 无论美国金石集团中国区总裁敖勇冰还是张宏志、龚志安, 都对双方合作计划的细节及投资金额讳莫如深, 不过, 龚志安表示, 双方会合作“斥资3亿元打造世界最大的阿迪锅生产制造基地”。 敖勇冰说, 美国金石集团看中的, 是“阿迪锅——养生家电项目的巨大投资潜力”, 以及“东莞乐邦优秀的团队”。 龚志安分析称, 2005年中国电压力锅市场的销量为52.2万台, 2006年达到120万台, 2007年预计达到300万台, 2008年预计达到500万台, 每年将以65%的增长率稳步上升。