绩效管理实务-李宝莹-项目六绩效反馈.pptxVIP

项目六绩效反馈;（一）知识目标 (1)了解绩效反馈的目的和方式。 (2)掌握绩效面谈的内容、流程及操作方法。 (3)掌握绩效计划的制订方法。 （二）能力目标 (1)能够根据绩效管理目标,制定绩效反馈方案,包括面谈方案、面谈提纲等。 (2)能够组织实施绩效面谈,应用面谈技巧实现反馈目标并提升反馈效果。 (3)能够与面谈对象商定客观有效的绩效改进计划。 （三）思政目标 (1)树立服务意识、人才培养意识,从服务企业发展、帮助员工成长发展的角度,全面开展绩效反馈工作。 (2)树立担当意识,实事求是地反馈;培养真诚、尊重、平等待人的良好习惯,建立良好的绩效反馈、沟通改进的氛围。 (3)培养换位思考的思维方式,站在员工角度思考问题原因,并选择适合对方的方式进行绩效的反馈沟通,提高绩效反馈效能。 ;思维导图;任务一绩效反馈面谈;（一）课堂讨论 1.绩效反馈面谈对员工绩效提升重要吗?为什么? 2.绩效反馈面谈怎样开展更有效呢?具体流程如何安排? 3.可以采用哪些面谈技巧来提升反馈效果? （二）知识准备 在绩效管理活动中,绩效反馈是绩效管理为达到提升员工绩效水平的一系列活动中的最后一环,包括反馈和改进。管理者通过反馈将员工绩效考核情况反馈给员工,帮助员工了解个人考核情况,与个人预估情况的差距,也帮助员工了解到个人的岗位胜任水平与岗位工作标准要求之间的差距,以有针对性地实现下一步绩效改进,确保员工绩效改进的方向与企业发展需求相匹配,进一步提高企业人岗匹配度。 ;行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息;管理学家亨利·法约尔曾做过一个实验:他挑选了20个技术相近的工人,每10人一组,在相同条件下,让两组同时生产。每隔一小时,他会检查一下工人们的生产情况。对第一组工人,法约尔只是记录下他们各自生产的数量,但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人,法约尔不但将生产数量记录下来,而且让每个工人了解他们的工作进度。每次考核完毕,法约尔会在生产速度最快???两个工人的机器上插上红旗;速度居中的四个工人插上绿旗;最后的四个工人插上黄旗。如此一来,每个工人对自己的进度一目了然。实验结果是:第二组工人的生产效率远远高于第一组。 知名的思想先锋斯宾塞·约翰逊认为:人的首要动力就是对结果的反馈,“反馈是夺标的早餐”。 ;企业绩效管理的目的是提升员工绩效水平。绩效反馈作为企业绩效管理活动的环节之一,其主要目标是围绕如何提升员工绩效水平的目标展开的,其内容如图所示: ;;;绩效面谈指管理者采用面对面的正式沟通方式进行绩效反馈,将员工阶段性的真实绩效表现反馈给员工,并就具体情况进行沟通交流,帮助员工发现问题、明确改进方向、制订改进计划,切实落实改进计划的过程。 绩效面谈,包括面谈需要达到的目的、面谈的内容流程、面谈的技巧等相关内容。;;行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息;三、绩效面谈内容;三、绩效面谈内容;;针对不同类型的员工需要选择不同的面谈策略。依据工作业绩和工作态度一般可将员工分为以下四种类型： 1.贡献型(工作业绩好+工作态度好) 贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的。 面谈策略应当是:在企业激励政策允许的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。 2.冲锋型(工作业绩好+工作态度差) 冲锋型下属不足之处在于工作态度忽冷忽热,时好时坏。 面谈策略应当是:通过良好的沟通建立信任,通过日常工作中的辅导改善其工作态度。 3.安分型(工作业绩差+工作态度好) 安分型下属工作态度不错,兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同感,可工作业绩就是上不去。 面谈策略应当是:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核,不能因为态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度好掩盖工作业绩不足。 4.堕落型(工作业绩差+工作态度差) 堕落型员工可能会想尽一切办法来替自己辩解, 或从外部因素找原因,或主动承认工作没做好。 面谈策略应当是:重申工作目标,强化员工对工作成果的认识。 ;;BEST法则案例 B:小张, 这是你第三次在做应收账时出现错误了。 E:这不但影响你这个季度的绩效,而且销售部门对财务部门的意见更大了。 S: 你觉得应该如何改进呢? T: 这样对你和部门的形象都有帮助,值得考虑。改进对我们很重要。 ;汉堡原理是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行: (1)先表扬特定的成就,给予真心的鼓励; (2)然后提出需要改进的“特定”的行为表现; (3)最后以肯