××房地产公司管理体系最终报告A.pptVIP

天麟项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估 项目评估会参加人员 董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的其他人员 报告人 总经理 汇报内容 项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测 市场定位、前景与竞争分析 项目参与团队与管理 对资金的需求 主要影响因素和敏感性分析 法律事务 结果 项目投资决策 第六十三页，共七十二页。 项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议 导致公司经营战略的重大变化 市场行情变化 前期工程中的意外事件导致计划严重受影响 邻近地段出现强势竞争对手 周围环境重大变化可能严重影响收入 项目进展阶段及奖金发放 经营层的报告 对重大变化因素的陈述 对投资回报的影响 经营层的建议对策 项目进展阶段奖金发放 董事会的决策 转让项目权益 降价 其他手段 调整公司的经营计划、预算与指标 例： 第六十四页，共七十二页。 第四部分：天麟公司授权体系 第六十五页，共七十二页。 对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导 中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制 战略计划 / 控制 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并等重大资本运营 项目决策 同时发挥财务型控制管理中已有的功能 财务审计 合同审批 流程管理 对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能 协调项目组 协助办理各类许可证 法律咨询与支持 融资咨询与支持 第三十一页，共七十二页。 2、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分 中远房地产开发公司决策层 其他职能部门 经营部 审算部 财务部 人事部 其他部室 各专业公司 小区物业公司 广田装饰公司 远洋建筑公司 其他专业公司 销售公司 销售中心 信息情报中心 客户中心 天麟公司总经理 副总经理 总工程师 经营部 客户服务部 工程部 财务部 综合部 人事 行政 4人 2人 8人 6人 1人 4人 市场开发部 作为项目公司，天麟采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。 资料来源：访谈 第三十二页，共七十二页。 中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征 操作控股的特征 中远房地产公司对天麟的管理 中远房地产公司负责天麟的战略制定，向天麟提供主要的战略资源 中远房地产公司对项目的投资有最终决定权 天麟的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议 天麟公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派 中远房地产总经理指定一名高级副总担任天麟的分管副总（天麟的执行董事） 天麟在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论 财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制 重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批 大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批 天麟的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策 中远房地产安排管理管理者队伍 直接的财务会计控制 中远房地产实施中央采购 专门的中远房地产职能部门负责生产协调 中远房地产负责市场营销 中远房地产技术中心负责技术创新 资料来源：访谈 第三十三页，共七十二页。 天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战 中远房地产目前实际上对天麟公司进行操作型控股，其优点是使得天麟公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是天麟公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶 由于天麟公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源 由于中远房地产与天麟公司在人员归属上的交叉，导致了天麟必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等 由于天麟公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性 第三十四页，共七十二页。 管理模式 应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式 健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率 组织结构 需要建立起规范的法人治理结构 组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制 业务流程 一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行 业务流程标准化和规范化 业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象 天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现 资料来源：访谈、天图分析 存在问题 具体表现 第三十五页，共七十二页。 天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整 业务发展对组织的要求 建议的调整 经营的相对独立性 在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司 迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系 迅速建立完整的，可独立运行