麦肯锡7S模型与人力资源管理.pdfVIP

麦肯锡 7S 模型与人力资源管理 战略、结谈判制度被认为是企业成功的硬件要素,而风格、人员、技能和配合 的价值观被认为是企业成功经营的软件要素。只有在软、硬两方面都能很好协 调的情况下,企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。 麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必 须全面地考虑各方面的情况,包括结构（S tructure ）、制度（ System ）、 风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共 同的价值观（Shared Vision）。事实上,制定企业的人力资源发展战略也不例 外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够, 因为战略在执行过程中还可能会失误。因此,战略只是其中的一个要素。 7S 模型既包括企业中的 “硬件”要素,又包括企业中的 “软件”要素。战略、 结谈判制度被认为是企业成功的 “硬件”要素,而风格、人员、技能和配合的 价值观被认为是企业成功经营的 “软件”要素。麦肯锡 7S 模型认为企业的 “软 件”要素 “硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、 直觉、非正式的组织等 “软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相 关,是绝不能忽略的。 因此,作为企业战略的决策伙伴,企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光 进行研究。从这个意义上讲,7S 模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理 工具之一。 HRM 的硬件要素分析 战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况,制定的中长期发展目标及达到 目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现,而 且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动 计划。 研究表明,90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为 困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经 营已经进入了 “战略制胜”的时代。因此,人力资源管理者必须根据企业的发 展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战 略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企 业战略决策伙伴的衡量依据。 结构战略需要完善的组织结构来保证实施,组织结构是企业的组织意义和组织 机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等 组织要素的排列组合方式。不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结 构必须与战略相协调。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门,再继续分解到岗位, 从而使企业组成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统 的有机整体。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分, 如何确定工作重点,如何面对内部客户（员工）等等,也都是结构问题。人力 资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。 制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,各项制度又是企业精神 和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范,使员工的工作 有所遵循。因此,在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系,要 防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。 HRM 的软件要素分析 风格杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格,这些企业 让它们的生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着企业特 有的价值观。因此,人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责 任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜——把自己定位于企业风格的建设 者和推动者。 配合的价值观配合的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的 发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上,而应该让执行 战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图,并使员工认同企业的发展战 略。因此,企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工,使这条纽带具有导 向、约束、凝聚、激励及辐射作用,从而激发全体员工的热情,统一企业成员 的意志和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要企业的人力 资源管理部门要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解企业的 战略、掌握这种战略,并用战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一 个重要经验就是注重交流领导层和执行层的思想,使得领导层制定的战略能够 顺利地、迅速付诸实施。 人员毫无疑问,人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM 的一个重要原则就 是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位 高低,都是产生效能的源泉。所以