麦肯锡7S模型及新7S原则.docVIP

PAGE 1 麦肯锡 7S模型及新 7S原则 1 麦肯锡 7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了 有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发 展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼 （Robert H．Waterman）,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著 名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大公 司,又以获利能力和生长的速度为准则,挑出了 43家杰出的模范公司,其中包 括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这 些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究 中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的框架,总结了这些成功企 业的一些配合特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众 多的美国企业重新找回了失落的信心。 　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结 构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能 (Skills)、战略(Strategy)、配合价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在 战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 在模型中,战略、结谈判制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技 能和配合价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界 各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的 人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理, 这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳 定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经 营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划 的基础。企业战略这一管理理论是本世纪 5O年代到 6O年代由发达国家的企业 经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理 实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有 2O％,而 197o年已经达到了 1OO%了。日本经济新闻社在 1967年曾进行过专门调查,在 63家给予口答的日本大公司中,99％有战略规划。在美国进行的一项调查,有 90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是 制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已 经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织 机制赖以生存的基础,它是企业组织的组成形式,即企业的目标、协同、人 员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目 标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统 和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同 的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电 气公司,在 2O世纪 5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经 开始从事大规模经营的战略。到了 6O年代,该公司的销售额大幅度提高,而行 政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在 7O年代初,企业 重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到 了解决,妥善地控制了多种经营,利润也相应地得到了提高。由此看出,企业 组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保 证。另外,两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些 企业中上层的管理人员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经 营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是 企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思 想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制 度出现。如具有创新精神的 3M公司的创新制度,在 3M,一个人只要参加新产 品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改 变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升 为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线 经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了