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PAGE 1 麦肯锡 7S模型及案例分析 麦肯锡 7S模型简介 　　二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不 HYPERLINK 景气、失业的苦 恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努 力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 HYPERLINK 托马斯 HYPERLINK ·J· HYPERLINK 彼得斯 （ HYPERLINK Thomas HYPERLINK HYPERLINK J HYPERLINK ． HYPERLINK Peters）和 HYPERLINK 小罗伯特 HYPERLINK ·H· HYPERLINK 沃特曼（ HYPERLINK Robert HYPERLINK H HYPERLINK ． HYPERLINK Waterman）,这两位 HYPERLINK 斯坦福大学的管理硕士、 HYPERLINK 长期服务于美国著 名的 HYPERLINK 麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大 HYPERLINK 公司,又以 HYPERLINK 获利能力和生长的速度为准则,挑出了 43家杰 出的模范 HYPERLINK 公司,其中包括 HYPERLINK IBM、 HYPERLINK 德州仪器、 HYPERLINK 惠普、 HYPERLINK 麦当劳、 HYPERLINK 柯达、 HYPERLINK 杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商 学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织 七要素（简称 7S模型）为研究的框架,总结了这些成功企业的一些 配合特点,写出了 HYPERLINK 《追求卓越 HYPERLINK —— HYPERLINK 美国企业成功的秘诀》一书,使 众多的美国企业重新找回了失落的信心。 　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情 况,包括 HYPERLINK 结构(Structure)、 HYPERLINK 制度(Systems)、 HYPERLINK 风格(Style)、 HYPERLINK 员工 (Staff)、 HYPERLINK 技能(Skills)、 HYPERLINK 战略(Strategy)、 HYPERLINK 配合价值观( HYPERLINK Shared HYPERLINK Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划 是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此, 战略只是其中的一个要素。 　　在模型中,战略、结谈判制度被认为是企业成功的“硬件”, 风格、人员、 HYPERLINK 技能和配合价值观被认为是企业成功经营的“软 件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重 要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固 执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公 司的成败息息相关,绝不能忽略。 一、硬件要素分析 HYPERLINK [1] HYPERLINK 战略(Strategy) 　　战略是企业根据内外环境及可取得 HYPERLINK 资源的情况,为求得企业生 存和长期稳定地发展,对 HYPERLINK 企业发展目标、达到目标的途径和手段的 总体谋划,它是 HYPERLINK 企业经营思想的集中体现,是一系列 HYPERLINK 战略决策的结 果,同时又是制定企业规划和计划的基础。 HYPERLINK 企业战略这一 HYPERLINK 管理理论 是本世纪 5O年代到 6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、 技术、 HYPERLINK 产品和 HYPERLINK 市场竞争的推动下,在总结自己的 HYPERLINK 经营管理实践经验 的基础上建立起来的。1947年美国企业制定 HYPERLINK 发展战略的只有 2O％, 而 1970年已经达到了 1OO%了。 HYPERLINK 日本经济新闻社在 1967年曾进行过 专门调查,在 63家给予口答的日本大公司中,99％有 HYPERLINK 战略规划。在 美国进行的一项调查,有 90％以上的 HYPERLINK 企业家认为企业经营过程中最 占时间、最为重要、最为困难的就是制订 HYPERLINK 战略规划。可见,战略已 经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制 胜”的时代。 HYPERLINK 结构(Structure) 　　战略需要健全的 HYPERLINK 组织结构来保证