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我国企业承接服务外包风险及防范 　　【摘 要】根据企业的服务外包接包过程和服务外包风险来源拟订了企业承接服务外包的综合分析框架。在此框架下，对企业接包的五个风险来源：源于接包项目的风险、源于发包商的风险、源于接包商的风险、源于交易过程的风险、源于外部环境的风险。本文就在接包执行过程中的风险因素展开了具体分析，并针对这些风险因素提出了具体防范措施。 　　【关键词】接包企业 发包企业 服务外包 风险 防范 　　 　　服务外包风险，从接包企业角度来看，是指接包方在承接服务外包过程中，由于内部原因、外部原因和各种不确定性因素的存在，使其未达到预期赢利或虽达到预期赢利，但服务令客户不满意给接包企业带来的损失，前者是显性风险，后者是隐性风险。用公式表示为： 　　V＝C1×P1＋C2×P2 　　其中，V是接包商的风险；C1是未达预期盈利所导致的损失；P1是接包方未达到预期盈利的可能性；C2是发包商不满意所导致的损失；P2是发包商不满意的可能性。 　　一 企业承接服务外包的风险分析框架 　　根据企业的接包过程和企业接包的风险来源，我们拟订接包企业承接服务外包的风险综合分析框架（见表1）： 　　接包过程有战略决策和具体实施两个阶段：战略决策主要包括是否愿意提供服务外包和承接什么业务的服务外包。我们假定一般情况下，接包企业都是愿意提供外包服务的，所以战略风险着重分析企业接包项目的战略选择。具体实施分为合同签订和合同执行两个阶段。 　　接包企业的风险来源主要是从构成企业服务外包微观系统因素入手，其因素有：发包商、承包商、发（接）包项目、承包商与承包商之间的交易过程和外部环境。 　　将接包过程和接包企业的风险来源结合起来，就构成了表1所示的接包企业服务外包风险综合分析框架。 　　二 接包企业承接服务外包的具体风险分析 　　结合上述分析框架，下面我们将对接包企业的风险展开具体分析： 　　1．源于接包项目的战略风险 　　目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会，甚至拖垮整个企业。而且发包项目自身可能存在以下风险和问题。因此，对拟接包项目分析要如表2所示： 　　第一，接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动。有问题的项目外包只是将问题从一个国家或地区移到另一个国家或地区，并不有助于问题的解决。表2象限2的项目可能是接包企业单方根本就无法解决的“死问题”。 　　第二，接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容。比如医药研发外包服务流程中，许多跨国医药公司将医学实验流程发包给我国的医药科研院所，但并不是所有的医学实验我国法律都是允许的，因此必须了解相关的法律规定。 　　第三，接包的项目是会影响顾客（消费者）购买决策的活动。表2中象限1的项目由于直接影响到顾客的购买决策活动，一旦顾客投诉或拒绝购买，项目就面临被“招回”的风险。 　　第四，接包项目所需的资产专用性和交易频率高。项目所需的资产专用性很高，接包企业要进行知识、技术、设备等专项投资，这些投资如果只能在单一客户服务中使用，会造成规模不经济，还会形成资产被锁定，从而导致接包商对发包商的依赖，丧失议价能力。项目的执行如需要接―发包商之间经常面对面或远程磋商、交流，交易频率很高，会产生高昂的商务旅行、咨询费用，从而增加接包商的成本，导致财务风险。 　　2．源于发包商的风险 　　合同签订中源于发包商的风险有以下四点：一是在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，对业务外包带来的商业价值估计不足；二是发包企业管理层在把某个业务功能外包之前，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；没有给出明确的项目说明，外包项目的必要条件和规范不明确，也没有建立好衡量绩效的基准线；三是发包企业将业务外包之前，没有让内部员工了解其意义，内部支持形同虚设；四是发包企业对外包的成本估计不足，只愿接受最低的投标价格。 　　合同执行中源于发包商的风险有以下六点一是在外包合同执行过程中发包商缺乏适当的项目管理，缺乏对接包商的有效沟通、反馈、监督、激励；二是在服务外包合作的早期磨合阶段，也就是项目的转移过渡期，发包商没有分配优秀的职员参与合作工作，或分配的成员缺乏外包经验，必备的技术和积极的工作态度；三是发包商不在预先确定的时间内及时付款；四是发包商在合约期间变更项目范畴；五是项目执行中，发包商参与外???项目合作的人员流动性比较大，影响项目进行的进度；六是发包商以各种理由终止合同，导致接包活动彻底失败。 　　 　　 　　＊ 本文系2010年浙江省哲学社会科学规划课题《承接服务外包的风险及防范措施研究》（编号：10CGYD24YB）的阶段性研究成