浅谈特种车辆企业多项目管理组织结构模型.docVIP

浅谈特种车辆企业多项目管理组织结构模型 　　中图分类号：F273 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）02-172-02 　　摘 要 本文首先提出一般企业组建组织结构的几点要素，研讨了直线型、职能型、项目型和矩阵型几种形式的组织结构。最后针对特种车辆企业以前的组织结构进行改进，提出了适应企业发展的流程导向型组织结构模型。 　　关键词 特种车辆的管理 组织结构 流程导向型组织结构 　　 　　一般企业在组建组织结构时有以下几项要素： 　　1．组织结构必须反映公司的长期目标和计划； 　　2．必须保证企业内部决策指挥的统一； 　　3．必须有利于过程和全局的控制； 　　4．必须根据实际工作需要来设计组织结构； 　　5．创造人尽其才，物尽其用的良好环境； 　　一、特种车辆多项目管理特点 　　所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。 　　特种车辆多项目管理不等同于传统的“批量”生产的标准产品项目管理，这些产品是按订单设计、按客户需求研制的，产品组成的零部件多，技术复杂，产品的研发与生产周期一般都很长。组织结构要求具有更强柔性，要求各职能充分协调发挥合力，同时避免传统矩阵组织结构各职能部门相互推诿、效率低下、多头领导等问题。多项目情况下能有效利用资源，同时又能共享有限的资源，实现企业的目标。 　　二、传统企业项目管理组织结构： 　　项目管理中的组织结构可以是多种多样的，但主要常见组织结构有以下四种：直线型、职能型、项目型和矩阵型。 　　直线型是企业管理的全部职能由各级行政领导人负责，不另设职能管理机构，最多在厂部一级配备少数职能人员协助厂长进行工作，各单位只接受上一级行政领导人的指挥。它的优缺点是：直线型管理组织结构简单，权利集中，职责明确，联系简捷，便于统一指挥，提高工作效率，但是，它要求各级行政负责人具有全面的业务知识，亲自处理全部管理业务，一旦企业规模扩大，产品生产复杂，势必因知识、精力有限顾此失彼，难以进行有效管理。因此这种组织形式仅适于规??不大，职工人数不多，生产比较简单的小型企业。 　　职能型是每个成员都有正常的职能工作，分配到项目中的成员大多数是兼职。人们在为项目工作的同时，继续从事他们正常职能工作，而项目经理对项目团队成员没有完全的权力。它有两个主要缺点： 　　（1）当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡。 　　（2）当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目目标，跨部门之间的沟通比较困难。 　　这种组织结构主要应用于规模小，以技术为重点的企业。 　　项目型与职能型相反，项目组织中成员大多是专门从事某一个项目，一个项目完成后，项目团队成员要被解散，重新分配工作，项目经理对项目团队有完全的基础权力和行政权力。种结构是以项目目标，对客需求要迅速做出快速有效的反应。优点是：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点是：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间横向沟通少，主要适用于一个系统包含多个相似项目，包括长期的、大型的、重要的、复杂的项目，也可适用非赢利性机构，如募捐等公益性活动。 　　矩阵型是职能型结构和项目型结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型结构注重职能的特点。这种结构中每个项目团队和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目成功贡献力量。项目经理对项目结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。这类结构可以有效利用组织资源，可以适应多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的项目。 　　20世纪60年代以来，矩阵型组织结构模式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式。矩阵型组织采用二维结构，纵向按职能部门实行专业化分工，对管理业务负责；横向以项目为单位进行划分，可以同时开发多个并行项目。矩阵型组织打破了各职能部门的边界，克服了部门协作困难的问题，使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。典型的矩阵型组织结构形式如图1所示。 　　但实践证明，随着企业内项目数量的增多，矩阵组织不仅不能从根本上有效地解决多项目管理的问题，而且还给组织带来了新的管理问题。 　　（1）项目间协调问题依然存，在矩阵组织中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制，当项目数目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经