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浅析中国企业跨国并购运作技巧 　　[摘要] 本文从并购战略的制定、并购对象的尽职调查、并购时机的把握、舆论倾向的引导、并购整合系统的规划等方面对中国企业跨国并购的运作技巧进行了探讨，对中国企业跨国并购有一定的借鉴意义。 　　[关键词] 跨国并购 并购战略 整合规划 运作策略 　　 　　2007年上半年，全球企业并购交易已达到2万亿美元。跨国并购已成为中外企业共同关注的热点问题。中国企业积极参与了这场全球并购热潮，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式。然而，对中国企业跨国并购加以分析就会发现，中国企业跨国并购仍然总体规模较小，成功率并不高和整合困难等问题，究其原因在于中国企业在跨国并购的运作方面还存在很多问题。对此，本文认为中国企业跨国并购的运作应当从以下五个方面入手。 　　 　　一、基于公司战略审视和制定跨国并购战略 　　 　　企业跨国并购战略的制定应当基于对公司总体战略的清晰把握、准确理解和顺延推进。跨国并购是企业成长的一 　　种方式，应当是企业成长战略的自然推进；应当是企业国际化发展到一定阶段，对国际市场有一定的了解且企业有一定的资本和经验积累之后的战略投资行为。 　　具体说来，跨国并购战略的制定步骤和内容如下：一是通过SWOT分析制定并购标准。企业的战略管理者在这一阶段必须始终记住企业的战略目标和当前的产品市场战略，还应考虑多种战略选择。是否需要跨国并购应当来自于SWOT分析的结果。通过客观的自我评价全面了解本公司的所有优缺点，同时准确评价市场机会、市场发展趋势和竞争者的威胁，来考证公司跨国并购的必要性。通过跨国并购能够解决企业的哪些问题、扩散和释放企业的哪些能力、把握哪些市场机会、规避哪些来自竞争者的威胁，在此基础上确定跨国并购的标准和期望达到的目标。并购标准的选择应当从行业领域、市场区域和企业类型等方面来制定。二是基于并购标准筛选并购对象。确立了并购标准之后，企业可以广泛的扫描候选公司，通过把实际候选公司考虑进并购标准之中，来筛选并购对象。这一点与当前绝大多数中国企业的做法相反，它们先选择目标公司，然后来判定它的合适性。显然，后者是有缺陷的。在符合企业并购标准的候选公司范围内，企业可以通过多种途径来接洽中意的并购对象，表达并购的意愿，向目标公司描绘企业的战略蓝图和愿景目标，以此打动并购对象。三是构建保证并购成功的支持体系。并购的成功必然是企业多种能力的“合力”推动的结果。对并购对象是否有吸引力，能否顺利推进并购的进程直至达成并购，都需要企业有科学完善的流程、雄厚的资本和融资能力、国际化的管理团队和人才储备、高超的战略管理能力、产品市场技术的整合力及文化的包容性等的支持，这事实上就构成了保证并购成功的支持体系。支持体系的建立对于并购的推进和并购后的整合成功都具有重要的意义。 　　 　　二、聘请国际专业咨询公司对并购对象进行尽职调查 　　 　　在中国企业跨国并购过程中，对跨越国界的并购对象的尽职调查非常重要，稍有不慎，就会掉入陷阱之中而难以自拔。尽职调查的具体工作一般来讲应聘请东道国的专业调查咨询公司，或国际上有实力的大型咨询公司，单靠中国企业本身不可能做好这项工作，虽然可能要花费较高的代价，但企业应将其看作投资而不是成本。 　　尽职调查主要是财务方面，从对目标公司经过审计的财务报表的分析开始，如果目标公司只能提供未受审计的财务报表，则必须更加谨慎，以保证它们的准确性。企业可以通过比率分析，来了解目标公司过去的财务运营状况，并且和行业基准相比较，同时，还要将其与目标公司的战略联系起来，以便评价改变目标公司未来业绩的前景和目标公司的真实价值。内容至少要涉及八个方面：在准备出售的情况下目标公司是如何管理自己的收入和所得的；目前的应收帐款；在预计达成收购之前的收益状况；真实盈利能力；商誉分析；潜在税收；未记录负债；存货。 　　 　　三、基于内外分析把握有利的并购时机 　　 　　有利的并购时机可以降低并购的成本、提高并购的成功率，对于跨国并购尤为明显。一方面，跨国并购一般来说交易额度较大；另一方面，跨国并购涉及到跨越国界的交易，一般容易引起公众、行业和政府的更多关注。 　　把握有利的并购时机并非仅仅涉及到并购对象，首先应当分析跨国并购对企业本身而言是否是最佳时机，这是一个战略问题。跨国并购是否是企业成长发展的必然选择，企业是否有能力消化，企业是否有更好的其他选择，这些问题都是企业应当首先思考和回答的。其次，并购时机的把握还要分析并购对象的状况。无论并购对象是多好的企业，不惜代价地去买，也不是明智之选；如果一个亏损企业正在谷底而且足够便宜，并购也未必不是一笔好生意。在这一点上，要注意防止过度炒作，这样无疑会抬高并购的价格，提高并购的成本，增加并购的难度。再次，跨国并购应当考虑政治、经济