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构建与国际公众持股银行要求相适应人力资源管理体系 　　编者按：商业银行的竞争归根结底是人才的竞争。随着国内商业银行在财务重组、风险管理、IT建设等硬件领域的不断推进，“软件领域”――人力资源管理的改革已成为各大银行改革的“攻坚之战”。本刊专访了交通银行人力资源部总经理寿梅生，请其介绍交通银行近期正在推进的人力资源管理改革的理念、目标和实施步骤，以飨读者。 　　 　　关键词：商业银行 人力资源 激励机制 　　中图分类号：F830.49 文献标识码： D文章编号：1006-1770(2006)06-015-02 　　 　　本刊记者：在您的一篇文章中，您曾提出“我国银行业往往把人力资源管理理解为设计一个考核体系，或者建立一个薪酬体系那样简单，对战略性的人力资源管理认识不够”，那么，如何理解交行正在进行的人力资源管理改革的战略性意义？ 　　寿梅生：开展人力资源管理改革是交行作为国际公众持股银行的内在要求和深化股份制改革的重要内容，是我行高级管理层作出的一项重要决策。现代金融企业制度要求建立市场化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制。国际公众持股银行在人力资源管理方面，普遍建立了宽幅多级的职位管理体系、价值导向的绩效管理体系、市场化的薪酬管理体系、专业化的人力资源管理运营体系和全方位、全过程的培训体系，以充分发挥员工的内在潜力、主动性和创造精神，使银行赢得核心竞争优势，支撑可持续发展。交行已经成为一家国际公众持股银行，理应以现代金融企业制度的内在要求约束自己，将国际公众持股银行的先进做法作为参照标准和努力方向。 　　1994年，交行确立了以行员制为主体的人力资源管理体制，这在当时是比较先进的，但是，十几年来，交行人力资源管理的理念、制度和做法几乎没有进行过大的改革和创新，存在的问题已从各个角度凸现出来，突出表现为三个方面。一是职位管理落后。职位职责不明确，管理边界不清晰；职位等级考虑行政级别因素较多，不能完全体现职位对企业的价值。二是缺乏外具竞争力、内具公平性的薪酬制度。现有行员等级工资制度缺乏与市场和绩效的有效联结，对内缺乏公平性，对外???乏竞争力，激励效果不理想。三是绩效管理缺乏明确的目标和科学的方法。现行的绩效考核体系与全行战略目标的关联度低，缺乏科学的方法和工具，难以适应战略发展的需要。现有的人力资源管理体制难以适应当前改革发展的要求，已经成为制约交行可持续发展的瓶颈，推行人力资源管理改革是全行上下的共同心声和愿望。 　　这次人力资源管理改革的总体目标是：按照现代金融企业制度的要求，借鉴国际公众持股银行的先进做法，重新理清和明确全行的人力资源管理策略，逐步解决我行人力资源管理体系中存在的体制机制问题，以构建人力资源管理的基础体系（即职位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系和职业发展规划）为切入点，营造“以人为本”和绩效导向的企业文化，打造鲜明的雇主品牌，切实提高全行员工的忠诚度，激发员工潜能，调动员工积极性，为全行战略目标的实现和业务的持续发展提供人力资源保障。 　　本刊记者：交行的人力资源管理改革主要包括哪些改革内容？ 　　寿梅生：主要内容为建立“三个体系、一个规划”： 　　一是根据“以岗定级，体现差异”的原则，构建职位管理体系。即明确职位职责，形成以职责为基础、以任职资格为要求的职位等级体系，体现各职位的市场价值和对本行贡献的差异化；建立满足员工职业生涯发展需要、多序列的职位晋升通道。 　　二是根据“以级定薪，拉开差距”的原则，构建薪酬管理体系。根据职位等级，参考银行业的薪酬市场水平，形成“内具公平性、外具竞争力”的薪酬结构，建立符合我行战略目标和业务发展要求，反映员工绩效、能力变化的全面薪酬管理体系。 　　三是根据“以绩定奖，突出贡献”的原则，构建绩效管理体系。以战略目标为导向，结合平衡计分卡的理念，为各级组织设定科学合理的业绩考核指标并与奖酬紧密挂钩，激励各级组织与员工不断创造优异的绩效。 　　四是根据“以才定迁，双向增值”的原则，构建员工职业生涯规划。综合平衡组织与个人需求，建立规范、刚性的员工职业发展制度，明确员工近、中、长期的培养目标。 　　本刊记者：交行人力资源改革的方案是如何借鉴国际同业的先进经验和做法，具有怎样的特点？ 　　寿梅生：这次人力资源改革方案的设计和实施推广主要有如下特点： 　　一是科学先进。在改革方案的设计和试点过程中，我们邀请国际知名咨询公司华信惠悦作为项目顾问，改革方案充分吸收了国际先进商业银行人力资源管理方面的理念、标准、制度和工具，体现了现代人力资源管理的发展趋势。如在职位管理体系方面，我们设计了行政和专业双通道的职业发展序列，扩展了员工的发展空间；应用华信惠悦咨询公司的全球职位评分系统，对所有职位进行了全面的梳理和评估，设计出了新型的职等架构。在