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国有企业班组管理激励机制探讨 　　一、国有企业班组管理的发展概况 　　 　　近年来，国有企业在现代企业制度建设、战略性调整、改组和创造良好的外部环境等方面采取了多项措施，重点企业和企业集团经济实力明显增强，已初步形成一批具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团，取得了初步成效，正成为参与国际竞争的主力军。在非金融类企业中，国家电力公司、中国石油化工集团、中国石油天然气集团、中国移动通讯集团、中国化工进出口集团、中国电信集团、中国粮油食品进出口集团已经进入《财富》杂志世界500强排行榜。企业要取得良好经济效益，在竞争中打胜仗，必须强化阵地。班组是企业的“阵地”，员工是企业的士兵，通过加强“阵地”建设，从整体上提高班组的生产效率，把班组建设成为落实经营目标的阵地，企业才会有生机。 　　抓好班组管理，是深化国有企业改制一项密不可分的工作，同时员工的团队意识增强，能自觉参与班组建设，彻底消除生产工作效率低、头绪多、顾此失彼，员工总是被动参与企业管理的局面。 　　 　　二、缺乏激励机制引起班组管理存在的主要问题 　　 　　班组管理越来越引起企业的重视。张瑞敏认为，企业的成功，决不取决于严密的管理制度，而在于员工的参与意识和自主管理水平。然而一些企业的班组管理，特别是在班组激励机制上存在各种各样的问题。 　　1、班组员工缺乏成就感，造成班组管理盲目无头绪 　　目前班组的生产计划、工作任务还是上级每月、每年下达，使全体班组成员缺乏直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系，导致班组管理工作随意性很大，班组员工缺乏成就感，做到哪里算到哪里，班组管理处于盲目无序，不同程度影响班组管理的效果和质量。建立健全一套有效的班组激励机制对提高班组成员技术水平和政治素质意义重大。使文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，不再停留在表面上，同时还增强了班组管理的生命力。 　　2、班组员工缺乏危机感，造成班组丧失压力和活力 　　目前班组管理还存在着激励措施不完善，虽然一些企业对有贡献、技能突出的生产骨干和技术管理人员实施了“优秀人才奖励办法”。但对班组全体成员缺乏激励刺激作用和措施保障，造成了班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。这些从根本上阻碍了班组员工主动性和创造性的发挥，班组的自身价值难以体现，激励机制体系的不完善制约班组管理的深化。 　　3、班组员工缺乏向心力，造成班组管理不协调发展 　　班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递的过程。当一个员工的情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，让他做精度高的产品或安排在运行不稳定的岗位上，可能会误操作，产品的质量和安全生产没有保证。现在的班组管理，大部分是按技能来分配岗位，只考虑个人技能因素，但没人考虑个人情绪因素，如果不建立健全合理的班组激励机制，由此使班组管理缺乏吸引力，班组员工缺乏向心力，给班组管理增添不和谐的因素，造成班组管理不能协调发展。 　　总之，激励机制是班组管理在国有企业中起着不可忽视的作用，它对班组管理影响是非常之大、非常明显，进一步完善班组管理激励机制，就能有力地促进国有企业的可持续性发展。 　　 　　三、完善班组管理激励机制的建议及途径 　　 　　班组激励机制有助于调动员工的参与意识，提高自主管理水平，国有企业作为国家的支柱企业应积极采取有效手段和方法完善班组激励机制。 　　1、制定合理目标，完善班组激励机制体系 　　根据马斯洛的需求层次理论，当某种需要没有得到满足时，它会推动人们去寻找满足需要的对象，从而产生活动的动机。班组制定合理管理目标，逐步完善“班组激励机制”管理体系，其方法是： 　　首先建立健全班组激励体系。将绩效考核分为两部分，一部分是岗位技能考核，另一部分是工作绩效考核，并采取分段激励，这样就加大了对工作质量和贡献的考核力度。按工艺、设备、安全环保、班组效益等折算成所占的不同比重，确定分值，定岗、定位，量化分解责任。实施定岗、定点、定责、定分值的实时、实事考核，使责任落实情况成为考核的硬指标。通过责任量化分解，消除管理人员的情感成分。 　　其次让员工参与班组管理中。搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，必须有班组骨干和全体人员支持。班组管理紧紧围绕中心工作和任务，坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸共命运，共同做好班组的管理工作，充分发挥班组员工的潜能和自我价值实现。 　　最后重视发挥精神激励作用。在现阶段，国有企业的经济力量尚不够强，精神激励仍不失为一种有效的激励方式。一般可采取的精神激励方法有，职位激励、目标激励、荣誉激励、政治激励、教育激励等。可以对在岗位上表现优秀的班组员